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　　文/和陽

　　來源：重讀DeepRead（zhongduchongdu）

　　從國企到互聯網

　　吳志祥是江蘇人，出生于1976年。他從蘇州大學旅游系畢業后做過老師，待過蘇州某國有廣告公司，不過直到他替蘇州玄妙觀建站的廣告項目開始，吳志祥才真正觸網。

　　結果，SZXNG.COM這個任何人都可以聽玄妙觀的江南仙樂的網站，不僅讓玄妙觀的道長覺得牛，也讓吳志祥認為互聯網的全球互通互聯的屬性“很神奇”。他開始相信互聯網具有偉大的意義。

　　所以，看到家樓下的蘇州工業園區人力資源中心的阿里招聘江蘇區域經理的廣告后，吳志祥便躍躍欲試。

　　“這個公司挺有意思，全世界最大……來了一個比我更會吹牛的。”2000年8月，在沒看懂阿里英文站，沒聽懂公司介紹的前提下，他決定奔赴杭州的新世界。

　　第一天，吳志祥認為不虛此行。

　　“進來一個女培訓師，跟我們講了一大段。我完全沒聽明白。我就記住一件事，她曾經是馬云的老師。培訓時印象最深的是要求我們取一個英文名。讓我們到她用的筆記本電腦里輸英文名，沒人用，就歸你了。

　　我取的名字是Andy（后改名為Any）。所以我第一天對阿里巴巴的印象就是很好，很洋氣，有筆記本電腦。老板是全世界搞互聯網的人里最牛的。阿里是全世界、全中國做電子商務的公司里最牛的。”

　　但第二天吳志祥就有些后悔。與同事相熟后，他發現為了進入阿里，自己的損失比同事們要大得多。

　　吳志祥才24歲，已經憑本事在前述國有廣告公司里官至副總經理。年入七八萬元之余，他還通過自學Frontpage、與懂Dreamweaver的大學同學張海龍（后成為同程旅游聯合創始人、同程旅游集團CTO）合伙成立了行者工作室替人建站，成了一位掙錢的業余站長。

　　而他的新同事們沒有此等成就需要放棄。

　　“有以前的廣告銷售員，有大學畢業找不到工作的，有中專畢業的，還有以前在環球資源的……沒有北大的。”吳志祥對本書作者回憶自己當時的感慨，“這都是什么人。”

　　他并未立刻掛冠而去的原因之一，可能像當初的干嘉偉（不需要介紹了吧。這人的故事詳見阿里局）一樣——在長三角想投身互聯網，除了阿里外并無去處。

　　第三天，馬云現身新員工培訓。自然，吳志祥沒聽懂馬云所述，“就是覺得他確實挺能講。”

　　直到回蘇州分配工作時見到自己的直屬上司、阿里巴巴集團聯合創始人樓文勝，吳志祥才知道自己的工作原來是去賣中國供應商，原來自己并沒有高升去管轄江蘇區域，原來名片上的客戶經理頭銜其實就是個普通銷售員。

　　“我當初對樓的感覺比對馬云的好太多了。馬云講一次課就不見了。我的boss樓文勝跟我講了阿里所有的故事。”吳志祥回憶道。

注：同程藝龍聯席董事長吳志祥

　　業績一般還想入非非的員工

　　吳志祥的業績也不大如意。他不適應身份的轉換。

　　他在國有廣告公司工作時，名為乙方實為甲方：“管一條街，這條街所有的活動都得找我。一個廣告5萬，其實是給你一個機會給我5萬塊錢。”

　　進入阿里后，吳志祥就感受到了壓力，“打一天電話找不到一個意向客戶。沒人搭理我。說（我）神經病。大部分把電話掛掉了。”

　　幸而有此前的積累，吳志祥在一星期內找到了三個意向客戶。這三個意向客戶轉化為了一次成交。

　　當常州亞飛電纜廠負責人簽署合同時，吳志祥一邊給此前堅決反對自己來阿里的母親打電話報喜，一邊對常州亞飛電纜廠的老板涌起了知遇之恩，“如果他是女的，不管什么樣子，我毫不猶豫就娶她。”

　　然后，吳馬上買了一臺老板的象征、此前在總部輸入英文名時見過的同款IBM筆記本電腦。

　　開單還讓吳志祥浮想翩翩：“以前我靠壟斷拿7、8萬（薪水）。很無聊。現在我做的事情很牛，很有意思，很好玩。同事們都說我是將來的Top Sales，我也覺得是。

　　以前我幫別人做一個網站，才收3000元。現在就靠阿里的這么一個頁面，我就可以收3萬元。按阿里的提成我可以拿到6000元。10天就是60000,100天就是600000，命運就同時改變……”

　　結果，吳志祥就職的頭兩個月里，常州亞飛電纜廠是他成交的唯一一單，“繼續打電話，繼續跑，沒一個人搭理我……我是不是有點不適合做銷售？”

　　“非常的迷茫，壓力也非常大，內心也很壓抑，苦不堪言。怎么辦？就這么艱苦。感覺我自己有點抗不住了……”吳志祥告訴重讀，由于自己所述具有普遍性，“很多人的眼淚就下來了。他們的內心被打動了。”

　　吳志祥自認為更擅長策劃類工作，“第一單確實是運氣好撞上去的，我對這種直銷沒有完全進入狀態。我比較敏感，是出主意的人才。老是打電話、陌拜，長處得不到發揮，有點吃力。”

　　能力模型與工作不匹配的吳志祥成不了賀學友（阿里中供傳奇銷售、驛知行鐵軍商學院創始人，個人故事詳見《阿里局》一書）、王剛（著名投資人、滿幫集團CEO，個人故事詳見《阿里局》一書）那種一年掙上100萬的全國級銷冠。

　　那與其在糾結的現狀中躑躅前行，不如另辟蹊徑揮自己的長處。

　　他一則在當時大紅的IT社區Donews上寫下自己的痛苦和矛盾；二則給公司出謀劃策。所有思維活躍的基層員工都曾認為公司的發展方向有問題，吳志祥也一樣。

　　比如，為何公司不針對垂直行業推出更具針對性的中供？商人經常出差，公司為什么不進入旅游業？3萬塊的價格也太貴！如果降低價格門檻，客戶數無疑會增大許多！

　　“我做過網站，我知道成本多少錢。我建站才3000元。域名100塊。100mb空間100塊。張海龍熬三個晚上做出來，500塊錢。剩下的錢我們分分。阿里要收30000，這完全是讓銷售員去當炮灰把錢掙上來。”雖已時隔多年，但吳志祥對自己當時所想仍歷歷在目。

　　吳志祥給阿里的高層群發郵件指明機會所在，“賣中供太難賣了。旅游業也有很多賣家和買家需要撮合。公司應該做旅游的B2B平臺。”

　　這個做旅游版中供的提議沒收到回音，“根本沒人回復我。”不過，吳志祥大學老師、經常聽他吐槽和吹牛的蘇州大學旅游系教師王專認為吳志祥所述不無道理。

　　創業者的直覺：模仿老東家

　　此前的行者工作室創業經歷、對阿里的糾結現狀的逃避和“最喜歡的老板走掉了”，合力把吳的創業之火越燒越旺。

　　“旺到什么程度？自己就幻想。馬云做了電商平臺，成了全世界最牛的老大。我如果做了旅游電商平臺，做的事情不就一樣了？那我不就跟他一樣了嗎？那我就出來做！”吳志祥告訴重讀，自己當年越想越興奮，越想越瘋狂，越想越睡不著覺。

　　一天，吳志祥找到張海龍發表創業宣言，“我們現在不做行者工作室了。這玩意兒太LOW。我已經在全世界最牛的電子商務公司和最牛的人一起混過了。現在我們要做個公司，把旅游跟互聯網真正地結合起來。我們要真的開干了！”

　　26歲尚無家室的吳志祥就這么離開了阿里。

　　2002年5月15號，吳與王專、張海龍和在《中國旅游報》擔任記者的師妹吳劍，在蘇州大學一間9平米大小的教職工宿舍里寫了一首詩，然后創立了同程。（重讀注：同程旅游這個公司于2004年4月正式創立）

　　與當初的阿里十八羅漢一樣，同程的創始人們對創業也是豪情萬丈。

　　吳志祥告訴同伴，拿到營業執照的時候將“完全不一樣。我們不再是工作室。我們終于有了自己的公司。從法人角度講，我們跟全世界任何一個公司都是平等的，都是法人，我們已經很牛了。可以改變世界了。”

　　“很牛”的體現之一是，同程的創始人們馬上跑到樓下的打印店印名片。“CEO、CTO、COO、CIO，四個O就出來了。”吳志祥笑道，“很爽！”

　　同程的創始人們兵分兩路。張海龍一個人負責建好“夢想中的旅游B2B平臺”，吳志祥、吳劍等人負責賺錢。吳志祥挨個兒去找在旅游業做個體戶的大學同學，要求他們支付3000元作為自己給他們建站的費用。

　　“當年給你打了那么多水，你也沒少吃方便面，片子也都是一起看，兄弟們創業了你總要支持一把吧……我也沒硬搶你，我還給你做網站……你給也得給，不給也得給。不給錢今天我就不走了……，”吳志祥向重讀笑言當時他的大學同學看到自己“就頭疼。”

　　建站訂單跑出來了，同程的網站卻遲遲不能上線。

　　一開始，吳志祥經常埋怨，后來對此表示理解：“我覺得阿里好像很快。后來慢慢明白了，人家那個CTO是吳炯，那是雅虎首席科學家。你張海龍太low太low了。你不能怪他。他是蘇州大學歷史系畢業的。不著急，就慢慢弄。”

　　張海龍進入互聯網行業全憑興趣自行摸索。他大學畢業時宣稱自己“死也要死在電腦公司里。

　　”最后他去了羅技電腦公司位于蘇州的生產車間里給鼠標貼標簽。半年后網站還沒上線，吳志祥坐不住了：“大哥你能不能快一點？”張海龍回道：你再逼我，我就去網上下阿里的源代碼復制一個網站。

　　互聯網初興時的安全意識與現在不能比。那會兒，是個專業人士就能找到阿里、新浪、搜狐等公司的源代碼。給它改改bug，再替換公司名稱、圖片，專業人士甚至在一天之內就能建好一個網站。

　　日后吳向重讀喟嘆當初的同程對阿里的模仿程度之廣，從高大上的價值觀和商業模式，到“最最low”的產品模仿，一應俱全。

　　養活自己的創業者

　　創業后吳志祥知道了什么叫苦。“以跟老板說阿里巴巴，人家說沒聽過。這時我就郁悶了。但接受訓練后，我會說沒關系。我給你介紹一下馬總，第一個上福布斯封面的全球華人。

　　其實我當時也不懂福布斯干嘛的。再跟老板說世貿總干事是我們的顧問。你看我們兩千萬美金的融資。這些，自己當時都不理解，就是背下來去講。我現在理解這都是公司拉來撐場子的，得讓我們銷售有話說。

　　我當時不覺得這公司有多好，等離開了以后才覺得其實還挺牛的。這些東西是資本哪，是我們的征信。等到我們自己出來干，除了我們那些同學被騙了一通，沒有一個人鳥我們。

　　都說什么公司？你要干什么？我才發現，以前賣中供那個苦是地獄十八層，現在底下還有72層。我們從那72層慢慢往上爬。就這種感覺。”

　　吳志祥當然聽說了阿里員工居家SOHO、賀學友稱霸中供等傳奇故事，但他對阿里的關注度正在下降，因為“我們也有故事”。與中供得到非典的催化一樣，同程也得到了非典的極大助力。

　　由于人們在長達半年的時間內不敢外出，中國旅游業幾乎被非典洗牌。

　　疫情結束后，人們發現過去合作的組團社、地接社大半已經倒閉。在人們尋找新的合作伙伴時，擁有旅游從業者論壇的同程就進入了業者的視線范圍。

　　吳志祥覺得“我們這個平臺真的火起來了。”

　　流量到位后，同程推出了旅游業版的中供——網上名片。吳志祥相信付費，才能讓客戶記住同程，客戶才有可能借助同程既成為地接社又成為組團社，既消費同程的內容又給同程提供內容。

　　“他想把旅游線路賣掉，所以沒事就過來晃晃。晃著晃著，他會情不自禁地把自己收的游客放到上面去（買線路）。就好像淘寶，最初馬云說每個女生都有一個開店的欲望。

　　他的意思是你們都到網上來開店。有多少人開淘寶店掙到錢了？這些人大部分都變成買家了。所以我們當時也是盡最大可能把人都往同程圈。付錢的人越多，這個場子才會越來越熱鬧。”吳志祥分析道。

　　作為對此前中供定價策略不滿的回應之一，吳志祥給網上名片定價100元，“不就傳個名片？千萬不要像阿里巴巴那樣搞三萬。”如此銷售了約三個月，不錯的結果讓吳志祥信心大增。

　　即將“騰飛”的同程開始招人。鑒于此前在宿舍里招聘結果候選人看過就跑的經驗，同程通知新員工于2004年2月在租賃的寫字樓里面試、入職，因為那兒“正兒八經像個公司”。

　　吳志祥在公司里模仿當初所見的馬云也對新員工發表了一番激情演講：“你們在的公司是一個很牛的公司。肯定牛，你們都來吧。這玩意兒以后就是中國旅游電子商務的第一平臺！”

　　2004年4、5月間，一位銷售認為公司的網上名片只賣100塊太low，其實不用這么低。于是吳志祥提價至200塊，過了段時間又調至650塊。

　　“發現650也能被接受。”他回憶自己當時的心理，“要掙到一萬個人的錢還是很難，那就把價格調高一點。”

　　又有員工提議道，網上名片這名字太low，應該改名。吳志祥同意。他從老東家的產品誠信通處獲得了靈感，將網上名片改為同程誠信錄會員。

　　在同程誠信錄會員的售價提升到650元后，同程銷售的提成比例可達35%左右，而且并未采取激勵性極強的金銀銅制度。

　　如此一來，銷售們歡喜，同程這家公司的資金儲備也日漸豐富，吳志祥也愈加明白了前東家“講的太宏偉”的可取之處。

　　2004年的一天，馬云去蘇州演講。吳志祥把同程所有的銷售員都帶去現場打雞血。

　　他告訴員工，“這（馬云）就是全世界最牛的人。未來我們就可以像他們（阿里）這樣子。電商真的就可以改變世界。你們以后對旅游行業的人講電商和互聯網的時候，就要像他（馬云）這樣子。”

　　沉醉于賺錢的創業者

　　2006年，同程的凈利潤已達四五百萬之多。作為CEO，吳志祥對旅游業和互聯網并沒多少想法，只覺得“我們挺牛，挺好，挺開心。”

　　那時的吳志祥已經完成了從以個人為思考單位向以法人為思考單位的轉變，他至少是個老板而非銷售員了。2004年之后，與其關心中供的銷售巨星和業績增長，吳志祥更關心馬云的布局。

　　“阿里怎么發展淘寶？怎么發展支付寶？合并雅虎？我非常敏感。給我那幫兄弟（中供蘇州區域）打電話時，他們說你現在知道的公司的事情比我們還多，這些信息都是哪里來的？”

　　吳志祥自己總結道，“其實就是關注的點不太一樣而已。我們發現我們在做一件無比牛的事情，銷售只是這件無比牛的事情中的一個部分而已。”

　　那時的馬云已經著眼于更遠的世界。他并未把精力全部投入于公司與行業。2006年，他以“關注增加創業者”、“把自己最值錢的東西捐出去”等心態參加了央視的創業方向的商戰真人秀節目《贏在中國》。

　　這個節目讓馬云的影響力和知名度得到了進一步的提升，還讓他認出了來北京參加《贏在中國》的前下屬吳志祥。

　　再次見到馬云，吳志祥有點激動之余，還覺得這證明了自己的牛：“之前給你寫郵件你也沒鳥我。你看我現在還是很牛，你看我在這個舞臺上……。”

　　在吳志祥看來，同程的旅游業中供生意著實不錯。從中供系脫胎而出的同程電銷鐵軍輕松擊垮了所有的競爭對手，用吳志祥的話說就是“（旅游）B2B里絕對無敵。他們怎么都玩不過我們。”

　　在所有的參賽企業中，同程幾乎是唯一一個掙錢的企業。吳志祥也不覺得同程需要融資。

　　“融資干嗎？不太需要。（我去《贏在中國》）就是完全把它當作一個競技。”順理成章的，燒錢獲取用戶這種遍地可見的互聯網公司的發展模式也遭到了吳志祥的鄙視。

　　“我們覺得燒錢的都是神經病。你看我們營收每年漲100%，牛不牛？你們這些公司誰的營收能夠漲100%？一半人的頭低下去了。（誰的）利潤每年能漲100%？所有互聯網公司的頭都低下去了。不行吧。什么叫商業模式？營收漲100%，利潤漲100%，那才叫（商業模式）。”值得一提的是，去過北京后吳志祥才知道“商業模式”就是自己理解的“如何賺錢”。

　　雖然同程一路殺進了前10強，并最終獲得了第5名的成績。但馬云、熊曉鴿等評委并不看好營收和利潤每年能漲100%的同程，認為這就是個能賺點錢的生意，毫無想象空間可言。

　　那時的同程與中供一樣，實質上是個勞動密集型的互聯網企業。

　　一個評委甚至表示，“同程網這個模式是蒼蠅趴在玻璃上–有光明沒前途。”大家建議吳志祥不要從客戶數撐死也就幾萬的B2B的角度去看待旅游業，應從B2C切入旅游業。

　　“風投說要做B2C。那行，做B2C。B2C難嗎？我們當時覺得沒什么好難的。不就簽點酒店，然后做個網站，往上一放。”吳志祥自稱當時對旅游行業“沒思考。”

　　沉醉于上市的江南土財主

　　建一個網站不難，獲取供應商——也就是酒店——也不難，難的是流量。該如何獲取C端用戶？

　　2008年下半年時，旅游行業與互聯網的結合仍非常初級，攜程大約90%的訂單都靠電話完成。

　　攜程認為旅游業江山已定，2007年攜程的聯合創始人梁建章便赴美游學，并最終進入了斯坦福大學研究人口問題。

　　如此環境給了吳志祥一個時間窗口去探索。同程慢慢發現，寫字樓發卡、展會發卡等措施都“沒鳥用”。

　　但是，同程發現PC互聯網有流量，在百度做SEO是有效的。吳志祥說，“一下子發現這個方法是行的，投一塊錢出去可以回來3塊錢的傭金。（轉化率）就很高。”

　　那時中國PC互聯網的人口紅利還遠未見頂，每年還有大量的新用戶涌入；百度的推廣仍然具有性價比——那正是SEO成為熱門的年代。

　　一如中供系，吳志祥認準方向后便執行到極致。2008年底前后，吳志祥宣布同程將all in互聯網。

　　光市場部，同程就術業有專攻的建立了8個，而且全公司的所有員工都需要學習SEO。隨著對SEO的深入理解，同程最后做到了吳志祥“每天只要看到流量就可以知道今天能掙多少錢。”

　　至少在旅游行業，同程成了最懂SEO的公司。

　　這些投入，與同程互聯網預訂的輕運營模式——相比起攜程上萬人的呼叫中心而言——結合在一起確實見效。

　　2009年同程的收入即接近4000萬元，其新投入的機票業務也站穩了腳跟。2010年，同程的營收超過1億元。2009年初吳志祥進入了攜程、藝龍忽略的景點門票業務。

　　這是一個日后將成為同程招牌的領域。2012年同程的收入近5億元，凈利潤超過4000萬元。

　　同程在業務線上連戰連捷，其財務數據也長勢喜人。于是凱風創投表示：你們太牛，你們可以上市了。

　　對那時的吳志祥等人而言，上市意味著自己將達到人生的高點：“公司掙錢不就為了上市嘛。哇，那些人（大佬）都敲鐘了。敲過鐘的人，感覺就是取經到了西天。我們馬上就要到西天了。我們這些人創業就是為了敲個鐘。為了敲鐘我們可以干任何事情，為了敲鐘我們也可以不干任何事情。”

　　那幾年，吳志祥內心盤算頗多的是這么一筆賬：每個月只要有XXX的利潤我就可以上市，同程至少是市值30億的公司，我也很快就是身價上億的老板。

　　因為券商表示出讓股份比例若超過5%將帶來極其繁瑣的程序進而影響上市時間，那時將“券商講的話都當圣旨”的吳志祥告訴3Q大戰之后心態較為開放開始大肆投資的騰訊，要投資同程也只能不超過5%。

　　騰訊希望多投一點錢。吳志祥表示“不可以，我們是個有夢想的公司，我們要上市。你如果阻撓我敲鐘，我就不要你的錢。”

　　騰訊告訴吳志祥，敲鐘這個動作沒什么意義。吳志祥回道：胡扯。我們就是要去上市，就是要去敲鐘。

　　2013年，已在美團聲名鵲起的干嘉偉與多年不見的同程吳志祥一起吃了頓飯。那時，吳志祥帶著同事來北京找干嘉偉敘舊。

　　吳志祥跟我回憶那時的心態，認為不是志在取經，“就是聊聊，老領導嘛，聊聊。”

　　席間，吳志祥講起了自己的創業故事。聽罷，干嘉偉評價道：我靠，你現在是江南土財主了。

　　這句話則讓完成了從銷售員到創始人，從B2B到B2C等大轉變，還正在籌備上市事宜的吳志祥很不舒服：我們已經很牛了。我們是一個一年可以掙三千萬的公司，你竟然跟我講我是江南土財主。

注：本文摘編自阿里局一書

　　被敲醒了

　　為了上市，吳志祥壓根兒不考慮移動互聯網這個已經鋪天蓋地的新形態。

　　他告訴我自己當時的想法，“誰要想在移動上面有投入，我就問一個問題，做移動能給我們掙多少錢？其實做移動是掙不到什么錢的。我就控制的緊的不行。”

　　于是，2012年9月同程也成立了無線事業部，但只有幾名員工。

　　消費者習慣的變化很快將敲醒吳志祥。2013年時PC互聯網的流量已經式微，競爭也十分激烈，但吳志祥堅持SEO之路。

　　沒用。2013年下半年，同程每個月的凈利潤額都在下降。到2013年12月，同程虧損了大約1000萬元。

　　要知道自吳志祥等人創業以來，除了個別轉型期外，同程沒有哪一年不是一家賺錢的公司。當月虧損這件“不可能的事情”讓同程的聯合創始人“都有點傻有點懵。”

　　懵住還因為，虧損意味著他們把命都搭進去的PC互聯網確實過氣了。移動互聯網才是未來，而投入太少的同程事實上對此沒有布局，很可能被時代甩下。

　　再加上梁建章回歸攜程后（現在又去研究大事兒去了···）一改溫文爾雅開始大舉進攻旅游業同行，還放話要發力景點門票去滅掉同程。

　　于是吳志祥看著攜程又是發動媒體戰，又是大肆挖角同程員工，心情變得無比糟糕：

　　“你看我們為了上市已經準備了三年時間。為了上市我們吃糠咽菜。為了上市我們盤剝自己盤剝員工。為了上市我們讓騰訊投了我們的對手。付出這么多，最后是這個結果。你追了三年的一個女孩子眼看就快到手了，突然人家告訴你她跟別人跑了。”

　　最強刺激源的出現，讓投資人、朋友等之前反復勸誡吳志祥的話終于發生了作用。

　　吳志祥加速意識到，原來同程一直生活在一個認為同程很牛的小地方，并不知道外部世界的廣闊和評價體系為何物；原來干嘉偉說自己是“江南土財主”是對的；

　　原來自己是按照傳統企業的思路在經營一家互聯網公司；原來騰訊投資部對同程一門心思要上市評價為不可理喻是對的；

　　原來騰訊投資同程后反復宣講的“上市沒有意義”、“不要著急，應該追求公司價值”等話是對的。

　　原來是吳志祥自己無知。原來吳志祥曾經把券商所言奉為圣旨、一門心思掙錢、志在敲鐘等等判斷，“都是錯誤的，這都是錯誤的。但是當時我們就是一個在蘇州的封閉的環境下長過來的互聯網公司的真實寫照。”

　　將吳志祥評價為江南土財主的干嘉偉也不認為是同程創始人的能力有問題才導致他們做了不少錯誤的抉擇，“在蘇州那個地方成長有限。”

　　吳志祥回憶起騰訊敲打下的同程該去往何處，“騰訊（在董事會上）告訴我們，你們再不干移動互聯網，就一點戲都沒有了。我一開始沒聽懂，講了三遍就聽懂了。”

注：同程藝龍聯席董事長吳志祥

　　阿里疊加騰訊

　　顯然，“可能就干不下去了”等言論不過是一時之言，同程創始人的抗壓能力沒這么低。

　　張海龍、王專、吳志祥等人認為“當外部市場環境有一個巨大機會到來的時候還要去上市那就真的是想做個土財主，那是愚蠢。”

　　作為創業多年的老手，吳志祥在切換公司方向時并不像新手那樣想個大概齊就掄起袖子猛干。他們是謀定而后動。

　　旅游業市場格局該如何演變？同程應該在哪里？結論是，他們覺得自己應成為BATC（攜程）中t（騰訊）在旅游業的代言人，“騰訊在旅游方面最有戰斗力的部隊”。

　　要達成這個目標，同程得在市場上融到最多的資本——那時便計劃了5億、20億、60億的融資節奏，去找來最牛的人才，“自己這幫兄弟們的薪水也加上去”（吳志祥語），然后拿到移動互聯網的門票。

　　被地域限制住的商業判斷力既然得到了修復，那么就到了談執行力的階段。

　　中供出身的吳志祥很擅長這一點。同程召開了宣誓大會，由政委“政治動員”全體員工表態公司要轉換風格。

　　然后便是如同中供一樣的戰場風動作：布置任務和目標，負責人簽責任狀，敲鑼打鼓聲中領軍旗。同程整個公司就這么像上了發條一樣開始行動起來。

　　“阿里那一套打法在我們公司是有痕跡的。我們這套東西，我認為跟阿里基本差不多。”雖然吳志祥早已離開阿里中供，但他觀察了很久，還通過“一幫弟兄”聊了很多，“我們的政委跟很多阿里的大政委聊，比如張衛華（快樂沃克CEO，這人的故事詳見阿里局）。我甚至說我們有一部分做的比阿里還好。”

　　既然燒錢打法是奔著移動互聯網門票而去，那么同程里占主導地位的銷售文化便需要調整。此前同程的產品該如何設置，功能該如何取舍，是業務線說了算。

　　用吳志祥的話來說，“業務說這個頁面里放這個按鈕，研發人員就把按鈕放在上面。我們當時是沒有產品經理的。我們之前對產品（的態度）是搞搞就行了，差不多就行了。”

　　但業務代表的是客戶，而非用戶，他們并不那么關心用戶體驗。首先轉變的人自然是CEO。

　　吳志祥通過深入接觸騰訊，接觸馬化騰和張小龍，直觀感受到了騰訊何以成為騰訊。

　　一日凌晨，馬化騰給吳志祥發微信，提醒后者同程機票的預定流程和顏色不太合理，“體驗是不是有點小問題，你們要不要調一調。”吳志祥大驚失色，“這是什么公司啊。這么牛逼的情況下Pony（馬化騰）還天天趴在那看產品。而且你那么多事情不去管，你盯著我的火車票、機票干什么。你盯我按鈕的顏色干什么。把我真的嚇死了。”

　　“不需要口號，沒有運動。他（馬化騰、張小龍）就是每天趴在那邊看每個用戶的體驗，就這樣子可以創造一個3000億美金的公司。我以前覺得那些東西（產品）都沒用，其實那些東西是有用的。

　　”吳志祥不禁思考更深入的問題，“我要去想，公司是誰說了算。這個功能到底放在哪里，誰說了算，用戶體驗是誰來關注的。這個對我的內心其實是個非常大的沖擊。我們終于知道，用戶、產品這個理念很重要。騰訊投了我們以后，我們公司才有了真正的產品經理，才有了產品經理文化。這是騰訊對我們非常大的幫助。”

　　吳志祥也開始在公司內努力推動用戶體驗和產品經理的氛圍。同程將員工送去騰訊體驗，騰訊的產品經理也前往同程做相關培訓。

　　由于中供血脈的執行力的存在，同程的調整速度相當快。吳志祥說同程迅速完成了銷售向產品的氛圍的切換，“我們同時也有了一支很優秀的產品經理（團隊）。”

　　通過一元玩景點、十元度周末、百元游世界、線下布局200個城市等聲勢浩大的擴張行為，同程進入了大規模燒錢的階段。

　　“一個月同事們都改變過來了。太容易了，不就是燒錢嘛。沖流量，沖GMV，沖日活。”吳志祥認為燒錢也有辛苦之處，“但是整體來講很容易。”

　　戰斗的結果之一是，同程得到了攜程的投資。

　　世界里越來越重要的力量

　　隨著移動互聯網用戶紅利的見頂，繼續燒錢便意味著資金效率的降低。2016年下半年起，吳志祥便在內部不斷釋放同程是時候重新回到賺錢的軌道上、回歸商業本質的信號。

　　在同程集團2017年的GMV將達到1000億的前提下，吳志祥把集團2017年的目標之一定為“掙一塊錢。”

　　“如果集團掙不到一塊錢，從我開始，月薪直接降到1/10，越高的干部給我降得越低。但不是說靠大家降薪來掙錢，而是要讓大家有掙錢的意識。在高速擴張期，我們是不太考慮這個投入是怎么產出的。”吳志祥說他們這次轉換目標還是使用了宣誓大會、軍令狀等政治動員的方法。

　　“現在每一筆投入必須給我搞得很清楚，每一個環節都要下功夫。你的投入有沒有產出？無論是用戶體驗上的產出，還是現金利潤的產出，還是項目估值的產出都可以。如果你這一天和你這一分錢沒有產出，你就要反省，再沒有（產出）你就滾蛋。任何一筆沒有必要的投入我們都要把它干掉。”

　　制定一個清晰可見的目標——比如掙一塊錢——可以調整團隊的方向并增強凝聚力。

　　馬云在創業早期也曾多次使用這一方法。吳志祥承認自己在模仿馬云，他覺得“也許我們這一塊錢的格局跟他的格局還有很大的差距。馬總那是十幾年前的一塊錢，背后是一個無比龐大的布局等著他。”

　　在這個目標下，2017年末同程旅游交出了成績單，整個集團總交易額超過1000億元，服務人次超過5億。

　　旗下兩大板塊同程控股和同程網絡，其中同程網絡的凈利潤接近5億元人民幣，并于2018年和藝龍旅行網合并為新公司“同程藝龍”；同程控股旗下的同程旅行社集團等板塊也完成全年目標，預計在2018年取得盈利。

　　同程要掙一塊錢，其背后的布局則是從一個渠道性質的平臺公司，拓展為一家綜合性的旅游生態平臺。

　　我們可以將之理解為，作為中國旅游業四大流量平臺之一同程，既想獲得更多的流量，也希望把自己的流量轉化到旅游業的多個細分行業上去。

　　以此為目標，同程戰略投資了號稱中國民宿第一品牌的花間堂，成立了同程金服和同程文旅，同程旅游集團旗下的同程網絡與藝龍旅行網還合并為“同程藝龍”，同程還努力的希望擁有自己的航空板塊……。

　　“我們今天掙了一塊錢，可能也只是在中國旅游行業里面的一支重要的力量，沒有辦法做成世界商業史上的奇跡。今天有一個叫同程的公司，它一年可以服務5億人。

　　它有沒有機會也變成一個旅游集團呢？我認為我們至少敢去想一下吧，對吧。這個決心我們是要下的。”

　　吳志祥相信同程不僅僅是下決心而已：

　　“成為在中國和世界旅游行業里面一支越來越重要的力量，這個我覺得是可以做到的。

　　也讓我們的同事能夠得到更大的價值的體現。他們大部分人賺過錢，也燒過錢，打過勝仗，也打過敗仗。我認為他們絕分人還有更大的提升價值的空間。

　　同時也能通過我們的存在和我們的服務，真的是能夠讓更多的消費者感受到旅游和旅行的便利和樂趣。我們每一天，我們做的每一步其實都是在往這個方向努力。最后呢能給股東回報，我相信肯定可以做到。”

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