▎我的夢(mèng)想，有點(diǎn)夸張

2007年金山上市以后我就算退出江湖了，每天睡覺(jué)睡到自然醒，從來(lái)不約第三天的事情，凡事只約今天和明天，因?yàn)樘邸＿@樣待了三四年，直到40歲進(jìn)入不惑之年，突然有一天我覺(jué)得人不能這樣過(guò)一輩子，還得有點(diǎn)兒追求和夢(mèng)想，萬(wàn)一實(shí)現(xiàn)了呢？

我的夢(mèng)想有點(diǎn)兒夸張，就是想改變中國(guó)產(chǎn)品在老百姓心目中的形象，讓老百姓用上優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。在我眼里，國(guó)內(nèi)的產(chǎn)品總體來(lái)說(shuō)外觀很差、質(zhì)量很差、價(jià)格超貴。可美國(guó)人比我們的工資高六倍，所有的東西都只有我們一半的價(jià)錢(qián)，而且品質(zhì)又好又安全。

2010年的時(shí)候，正好我財(cái)務(wù)自由了，很多想法能夠做了，我在這個(gè)大背景下來(lái)做小米。我做過(guò)互聯(lián)網(wǎng)后回過(guò)頭來(lái)看，我認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)+應(yīng)用在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，最核心的是兩點(diǎn)：一是用戶(hù)體驗(yàn)，二是用信息技術(shù)提升效率。

效率是一個(gè)大問(wèn)題。可能很多人要說(shuō)這跟效率有什么關(guān)系，我們做高端就行了嘛，其實(shí)這背后都是效率。

拿襯衣來(lái)說(shuō)，任何百貨商場(chǎng)的襯衣好像低于400的沒(méi)有吧？我對(duì)襯衣行業(yè)還算了解，最好的襯衣制造成本125塊，差的是15塊錢(qián)，差的地方就是袖子短一點(diǎn)、下面短一點(diǎn)，一拉就一定會(huì)掉出來(lái)。

為什么大家有125的不干要干到15呢？因?yàn)樗玫缴痰昀锩娑际琴u(mài)400塊錢(qián)，125的襯衣只掙三倍，算上渠道和銷(xiāo)售成本是不夠的。但襯衣的定倍率都是以10倍計(jì)算的，就只能倒逼他去干40幾塊錢(qián)的襯衣。

有這樣的問(wèn)題我們就說(shuō)是商業(yè)道德，我覺(jué)得從道德上指責(zé)是沒(méi)有用的，我們先要分析它商業(yè)背后最本質(zhì)的是什么。我發(fā)現(xiàn)其實(shí)是效率的問(wèn)題，而我干了這么多年的互聯(lián)網(wǎng)，就在想怎么改善這個(gè)情況。

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▎美國(guó)零售業(yè)，拼的就是效率

65年前美國(guó)的商店零售毛利都是45%，跟我們現(xiàn)在差不多。一瓶水進(jìn)商店基本上要翻一倍才能掙錢(qián)，加少了肯定虧。信息技術(shù)沒(méi)開(kāi)始的時(shí)候，美國(guó)也是這樣的，物業(yè)貴、人工也貴，進(jìn)商店不翻一倍都無(wú)法維持，所以不貴不行。

后來(lái)就有了我們熟悉的沃爾瑪，提了一個(gè)口號(hào)叫“天天低價(jià)”。也就是今天網(wǎng)絡(luò)上批評(píng)小米的，覺(jué)得很Low。沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)是倒逼機(jī)制，它不掙45%，掙22.5%，掙一半的毛利。怎么做到的呢，它有三個(gè)重大創(chuàng)新：

創(chuàng)新一，商店不開(kāi)在市中心。零售業(yè)的鐵律叫位置第一，但它只要東西好、便宜，那就開(kāi)到郊區(qū)去。

創(chuàng)新二，它直接用倉(cāng)庫(kù)改建。

創(chuàng)新三，引進(jìn)大量的IT技術(shù)。這一套下來(lái)，八十年代初期沃爾瑪就世界第一了。其實(shí)背后沒(méi)有任何訣竅，如果把它歸納下來(lái)就是效率致勝。

但25年前又一幫“瘋子”出現(xiàn)了，說(shuō)沃爾瑪?shù)男蔬€是不夠高。他們說(shuō)去郊區(qū)沃爾瑪那里有100萬(wàn)種東西，進(jìn)去轉(zhuǎn)得暈頭轉(zhuǎn)向，不知道該買(mǎi)什么，其實(shí)沒(méi)效率。能不能面向中產(chǎn)階級(jí)，讓中產(chǎn)階級(jí)一半的錢(qián)花在我們這里？他想的是只面向中產(chǎn)階級(jí)，太有錢(qián)的和太窮的都不是他們的客戶(hù)，這跟我們的互聯(lián)網(wǎng)理論是一樣的，就是精準(zhǔn)客戶(hù)定位，定位以后服務(wù)這個(gè)人群提高效率。

這個(gè)公司就是Costco，創(chuàng)辦時(shí)公司就說(shuō)，我們這家超市任何東西只能賺1%，最高不能超過(guò)14%，如果要是14%需要CEO和董事會(huì)批準(zhǔn)。而這25年來(lái)，從來(lái)沒(méi)批準(zhǔn)過(guò)。這跟商學(xué)院里面講的東西完全是相反的。商學(xué)院認(rèn)為毛利率越高越好，其實(shí)毛利越高就是跟用戶(hù)為敵，而Costco平均毛利率才6.5%。這是一個(gè)真正互聯(lián)網(wǎng)精神的企業(yè)，就是我們今天講的互聯(lián)網(wǎng)，其實(shí)Costco早就做到了。

▎Costco，憑啥賺美國(guó)中產(chǎn)階級(jí)口袋里一半的錢(qián)

消費(fèi)者對(duì)Costco有多瘋狂呢？

我在金山當(dāng)高管去美國(guó)出差，一下飛機(jī)張洪江博士就租了輛車(chē)直奔Costco。完了回來(lái)吹了半天，經(jīng)他一煽乎，除了我所有9個(gè)高管都去了。結(jié)果晚上回來(lái)大家說(shuō)東西太好了，我就問(wèn)怎么個(gè)好。其實(shí)就一件事，便宜。所有的東西都比國(guó)內(nèi)便宜，只有十分之一，一堆東西在北京得人民幣9000多，Costco只要900塊錢(qián)。

所以第二天一大早我就去Costco了，站了15分鐘我說(shuō)我懂了，正好跟我想的東西一模一樣！

我覺(jué)得本質(zhì)上跟我當(dāng)年做卓越的模式是一樣的。其實(shí)就這么幾條：

第一，精選商品，只賣(mài)4000個(gè)SKU。你要知道沃爾瑪至少幾十萬(wàn)種，Costco精選到什么程度呢？他的合伙人說(shuō)，我賣(mài)的所有的東西都是我自己選的，家里用過(guò)的，我覺(jué)得好我才賣(mài)。比如說(shuō)電視就兩種，但是質(zhì)量和體驗(yàn)都很好。因?yàn)橘u(mài)的品種少，就跟上游廠商拼命壓?jiǎn)蝺r(jià)，加6%直接到最終店面，恨不得比人家批發(fā)價(jià)還便宜很多。

第二，要有驚喜。就是每10件東西要有一件讓你覺(jué)得很驚訝：還有這么好的東西！這樣大家就全部變成了Costco的Fans。我在現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查我們公司的海歸，有人說(shuō)我這一輩子只在Costco買(mǎi)東西，Costco沒(méi)有才去別的店。它6.5%的毛利潤(rùn)本來(lái)是不掙錢(qián)的，但美國(guó)有一個(gè)非常好的小費(fèi)文化，他說(shuō)大家給小費(fèi)，也就是會(huì)員收入。現(xiàn)在每年它的會(huì)員收入是20億美金，因此財(cái)報(bào)毛利率是11%。

第三，互聯(lián)網(wǎng)金融。號(hào)召它的用戶(hù)用Costco的信用卡，它能分一兩個(gè)點(diǎn)，利潤(rùn)實(shí)際主要就來(lái)自于會(huì)員費(fèi)和信用卡。??

第四，服務(wù)員很少。節(jié)省人力成本，零售價(jià)比批發(fā)還要便宜。

Costco這個(gè)模式難在什么地方？因?yàn)樗粧赍X(qián)，所以也融不到錢(qián)。在某次金融危機(jī)的時(shí)候其實(shí)已經(jīng)快關(guān)門(mén)了，公司賣(mài)給一個(gè)VC了，今天創(chuàng)始人在公司是沒(méi)有任何股權(quán)的。但是這個(gè)創(chuàng)始人還在公司管理，他的夢(mèng)想就是做成一個(gè)偉大的公司，他根本不在乎公司是不是自己的。他用了15年的時(shí)間才讓美國(guó)人民相信Costco，因?yàn)榇蠹叶加X(jué)得無(wú)奸不商嘛，你肯定蒙我了。進(jìn)了Costco，不用挑、不用看價(jià)錢(qián)，只要閉上眼睛買(mǎi)，這是一種“信仰”。

小米要干的，其實(shí)也一樣。第一，把東西做好。第二，提高效率，很低的毛利率。這就是我辦小米最大的動(dòng)力，就是把東西做好。

▎不講理論，像鯰魚(yú)一樣去攪動(dòng)

我這個(gè)人有點(diǎn)兒軸，今天這個(gè)會(huì)我本來(lái)說(shuō)算了，不見(jiàn)大家，等15年以后要用鋼鐵一般堅(jiān)硬的事實(shí)，說(shuō)明我們真的干了件與眾不同的事情。我說(shuō)我對(duì)中國(guó)社會(huì)的貢獻(xiàn)，可能等我死了能夠印上墓志銘，我改變了中國(guó)，至少改變了中國(guó)制造業(yè)，這就是我的人生理想。我今天也不想見(jiàn)什么人，就是認(rèn)認(rèn)真真把東西做好，我相信時(shí)間能證明一切。

首先我們是做了手機(jī)，因?yàn)橐苿?dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代開(kāi)始了。小米4年半前進(jìn)入手機(jī)市場(chǎng)，1年半時(shí)間成為中國(guó)第一。目前來(lái)看，小米最大的貢獻(xiàn)是推動(dòng)了整個(gè)手機(jī)行業(yè)的進(jìn)步，手機(jī)越做越好，而且整體價(jià)錢(qián)越來(lái)越低，迅速提高了中國(guó)智能手機(jī)的普及率。

再比如插線(xiàn)板，市場(chǎng)賣(mài)得最好的，拆開(kāi)看又是堆線(xiàn)又是什么，都是三十年前的工藝，連包裝都是搞個(gè)塑料袋，搞不懂匠心在什么地方。你再看看小米做的插線(xiàn)板，你們看過(guò)一個(gè)插線(xiàn)板是這樣包裝的嗎？我送給別人，剛開(kāi)始大家說(shuō)這是不是蘋(píng)果手表，因?yàn)榘b太精美了。打開(kāi)來(lái)，帶三個(gè)高速的USB口，49塊錢(qián)，為做這個(gè)做了一年半的時(shí)間。

我們非常認(rèn)真，真的是當(dāng)藝術(shù)品在做，通過(guò)做出成績(jī)來(lái)推動(dòng)行業(yè)的進(jìn)步。我們進(jìn)入了很多行業(yè)，也招來(lái)了罵聲，對(duì)此，我跟內(nèi)部同事說(shuō)，被罵說(shuō)明我們的產(chǎn)品做得還不夠好，如果真打得別人不行了，別人罵都罵不動(dòng)了，我就是希望把產(chǎn)品做到極致。

▎讓每個(gè)人都能享受科技的樂(lè)趣，推動(dòng)中國(guó)制造業(yè)進(jìn)步

我們的理想就是讓每個(gè)中國(guó)人能夠享受到科技的樂(lè)趣，用很便宜的錢(qián)享受最新的技術(shù)和創(chuàng)意，甚至讓全世界的每個(gè)人都能享受科技的樂(lè)趣。這只是我們要表達(dá)的第一層意思。

第二層我們要代表中國(guó)制造的進(jìn)步。怎么做呢？就是進(jìn)入100個(gè)行業(yè)。你們看到的是產(chǎn)品，其實(shí)小米做的不是產(chǎn)品，做的是科技界的藝術(shù)品。

我們過(guò)去5年干了電商小米網(wǎng)，未來(lái)5年我們要干小米之家。像無(wú)印良品一樣，店里只有50到100件商品，靠50到100個(gè)商品征服消費(fèi)者。我們其實(shí)是極度專(zhuān)注的，空氣凈化器干了兩年只有兩個(gè)型號(hào)，第一個(gè)型號(hào)已經(jīng)不賣(mài)了，凈水器也只做了一個(gè)，電風(fēng)扇也是，所以我們店只要50到100個(gè)商品，250平米。

大家一定要理解，我們的真實(shí)商業(yè)模式是科技業(yè)的無(wú)印良品。我們做零售品牌，大家想想無(wú)印良品有多少東西，它也做冰箱、也做洗衣機(jī)、行李箱什么的。商業(yè)模式我們就是做品牌產(chǎn)品再帶零售，是一個(gè)垂直一體化的模式。所以在這個(gè)零售平臺(tái)上，我們需要50到100種商品來(lái)拉客流量，如果只賣(mài)手機(jī)客流量不足，客流量不足要導(dǎo)致我們跟傳統(tǒng)廠商一樣，1000塊錢(qián)的東西賣(mài)三五千塊錢(qián)，成本很高，這不是中國(guó)的未來(lái)。這就回到我之前說(shuō)的，中國(guó)的未來(lái)是高效率的革命。

▎小米要避免成為大公司

關(guān)于小米的模式我還要講一點(diǎn)，現(xiàn)在是8500人，然后我們持股和參股的公司，總共投了220家，這是一個(gè)龐大的生態(tài)。

我們這背后還有實(shí)業(yè)加上金融的雙輪驅(qū)動(dòng)，我們用投資的方法避免了小米成為一個(gè)大公司，我們的生態(tài)鏈產(chǎn)品是怎么做的呢？比如我想做插線(xiàn)板，我就在全世界范圍內(nèi)找最牛的人，說(shuō)服你來(lái)創(chuàng)業(yè)，我投資占小股，你占大股，你的產(chǎn)品達(dá)到了小米要求，然后我?guī)湍氵M(jìn)入我小米渠道。

我講到這兒可能不足以說(shuō)服大家我們下了多大工夫，我們這種方法投資了55家公司，換在大公司其實(shí)就是55個(gè)部門(mén)，這55家公司只有170人在管理，就是幾乎從idea到結(jié)構(gòu)、軟件、硬件全程，是一個(gè)巨大的孵化器。如果我要搞五六十個(gè)部門(mén)，就會(huì)累死人，我得把他們?nèi)孔兂衫习澹孕∶资且恢炾?duì)。

像現(xiàn)在做得比較大的，小米手環(huán)的華米非常大了，世界第二的智能穿戴設(shè)備商，做平衡車(chē)的納恩博世界第一了，紫米做充電寶也是世界第一的規(guī)模，都是在兩三年的時(shí)間里面成了巨大的規(guī)模。

采用這個(gè)模式是因?yàn)槲也幌胱兂纱蠊荆蠊拘实拖拢屗麄內(nèi)孔兂衫习澹苯訁⑴c市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，我們掏錢(qián)出主意，我們幫忙干。首先你成功，接著是我們小米的成功。而且進(jìn)入100個(gè)行業(yè)、激活100個(gè)行業(yè)。

這55家公司我們叫做智能硬件生態(tài)鏈，還有很多是各種各樣的服務(wù)的。比如說(shuō)各位用的今日頭條我們參股，比如說(shuō)視頻類(lèi)前三大優(yōu)酷、愛(ài)奇藝我們都是股東，包括各位用的迅雷我們也是股東。

這個(gè)時(shí)間段是我們的一個(gè)谷底，今年我們有三個(gè)月供應(yīng)鏈極度缺貨，負(fù)面報(bào)道也很多，但我認(rèn)為反彈馬上就全面開(kāi)始了。無(wú)論是產(chǎn)品銷(xiāo)量，還是業(yè)務(wù)規(guī)模，還是商業(yè)模式的完善，包括小米過(guò)去兩年積累的各種技術(shù)陸續(xù)發(fā)布，在未來(lái)的半年到一年里面，會(huì)展現(xiàn)一個(gè)全新的小米。

我上次見(jiàn)到馮小剛，他說(shuō)小米你不用介紹，我們家?guī)缀跛械臇|西都是小米。當(dāng)家里所有的東西都是小米的時(shí)候，大家對(duì)小米的理解可能就和現(xiàn)在不一樣了。

我整體的目標(biāo)就是小米要把產(chǎn)品做到極致，當(dāng)用戶(hù)家里能武裝的都用小米武裝了，就知道我們有多強(qiáng)大了，這對(duì)小米也是一個(gè)激動(dòng)人心的新的開(kāi)始。