把王石帶進坑的，是他的隊友。

寶能否決重組議案和“血洗董事會”兩波沖擊明顯讓他猝不及防。據說審計部門也在介入。

在股東大會上，王石向姚振華道歉，向小股東道歉，表示愿意妥協，兩次提及離職。

從來不低頭的王石，低頭了。

他的隊友沒有跟他一起低頭，因為他們沒在坑里。

悅濤以前提過，萬科股權爭奪背后的大勢是，沒有資本愿意再做配角，無論原來的大股東華潤，還是新晉大股東寶能。

以前資本方交給經理人主導，因為經理人能帶來最大的成長性：利潤和市值雙擴張。

“華潤入主萬科的2000年，是房地產業爆發的前夜。無論從量，還是價，中國地產業都有巨大的增長空間。

資本方什么都不做，只靠企業本身的經營，都能獲得足夠可觀的回報。這個階段需要充分釋放經營管理者的積極性，這是華潤的智慧。王石管理層也對華潤的“積極不干預”政策感激涕零。

2000年-2007年，萬科的凈利潤增長了15倍，股價則增長了20倍。作為大股東的華潤無論從分紅，還是股價增值上，都賺得盆滿缽滿。管理層和資本方皆大歡喜。

2007年以后，好夢不再。2015年萬科凈利潤比2007年增長了3倍，但股價每況愈下。要不是寶能的姚大哥前來打劫，股價連2007年的一半都不會到。”

誰把王石坑到了這一步？王石自己也有四大錯

萬科的股價走勢，以2007年為中點，前后鮮明反差，最后一段拉升是寶能自己作出來的

房地產的擴張周期徹底結束了，首先終結的是資本溢價。這時管理層在經營層面再牛逼，也給不了資本想要的回報。

資本的著眼點是以公司為平臺進行資本運作，而非局限在產業經營。新晉的資本方會有同樣的訴求。這就是大勢，不因哪一個股東而改變。

此時王石繼續反客為主，把資本當玩偶進行配置，運作越得意，越激怒資本。

王石其實沒有追求過萬科的股權。但郁亮運作了一個“合伙人計劃”。一直到寶能敲門，他們都沒意識到，這個計劃會讓所有大股東不安。

計劃不在大股東掌控之內，倏忽間，萬科兩個資管計劃加工會持股超過了7個點，之前已是僅次于華潤的萬科二股東。

相比萬科公司層面蜻蜓點水的百億回購，合伙人計劃用了加杠桿的激進風格。豈不讓大股東生疑？

不要說華潤和寶能在爭奪控制權，萬科管理層自身已爭權在先。

一路走來，體現出的是萬科管理層整體對資本方存在感的漠視。到寶能進場，演變成資、管對立的局面，萬科管理層對大勢的錯判，是根本原因。

王石和萬科管理層一直自恃的是團隊優秀到無可替代，資本離我不行。因此有我行我素甚至叫板的權利。

首先優秀不是輕慢的理由。

其次，這是一個被夸張了的錯判。

優秀是相對的，相對是看程度的。

萬科某種程度上是被符號化了：把想做到什么，當成已經做到了什么。

誰把王石坑到了這一步？王石自己也有四大錯

萬科在研發，但也待實現

萬科的優勢在于杰出，劣勢在于沒杰出到不可替代。這是與資本博弈的最大短板。

萬科的專業，說到底是土地、資金周轉和流程管理上的專業，還沒轉化到用戶端的口碑和品牌溢價。

也就是在開發端，效率很強，在產品質量、社區服務等用戶端的專業溢價上，還沒體現出來。

但是在中國地產業，開發端的這種差異，還談不上是壁壘。從拿地的資質，到產品銷售時的溢價，都沒有不同。

如郁亮所說：“住宅行業一直是粗放式的發展，萬科的管理能夠精細化到哪里去呢？我們的粗放管理問題還沒解決呢，在精細化管理上可以說還在學習階段。”

這也是整個中國地產業在粗放發展期的特征：開發端的錢好賺，用戶端還在理念階段，邊研究邊等風來。

這階段企業經營間的差異，不是蘋果和小米。全都是小米。

經理人對企業的差異，也就是成本、周期上的差異，和蘋果對喬布斯的依賴，有本質不同。

孫宏斌談到萬科之爭，舉例自己的融創：有萬科1/4的銷售額，但只有萬科1/27的市值。他如果是資本，會選擇收購自己的企業。雖然他敬重萬科。

為免誤解，再說一遍：萬科和萬科經理人都很優秀，沒達到不可替代。

當萬科管理層以不可替代來博弈股東時，只會讓股東加速進場。因為這是對股東永久的威脅：任何一家公司的大股東也承擔不了管理層的集體罷工。

王石最初對寶能的出言不遜，因為兩方確實結過梁子：深圳東部海上運動基地的爭奪。情有可原。

但此后跟兩大股東都鬧翻，說明確實太任性。

像華潤這樣的大股東，在A股市場不會再有了。自身有地產，讓位萬科去發展，為挺萬科，不惜讓任志強凈身出戶。

企業是自己的，你盡可以去做自己。但你是上市公司時，必須考慮大股東的階段性訴求。

遺憾的是，萬科從沒考慮過。有個段子，說當年郁亮制定了萬科的發展戰略，向大股東華潤的新任董事長宋林介紹，宋林表示挺好，然后來了一句：郁亮，你告訴我，在萬科整個發展戰略里，股東在哪里？

郁亮當時是懵逼的。我好不就是你好么？可他解釋不了萬科這么好，王石為什么還要去登山游學。股東亦然，是有自身的發展規劃和成長訴求的。

在萬科歷史上，華潤鄭重其事追求過控股股東地位，連操作方案都拿出來過。宋林落馬前都表達：履職期間未能令華潤控股萬科,系其職業生涯憾事。萬科不是不知，但最后搞了自己的“合伙人計劃”。

王石去年求救華潤時，就應該感覺到華潤態度曖昧背后的意圖。他最后的決定是堅決引入深鐵新股東，其實是連華潤做控股股東都不想接受。

誰把王石坑到了這一步？王石自己也有四大錯

這個股東，不該小看

董事會一戰，已是冰凍三尺之后的結果，絕不是突如其來的對決。這一戰，各自已無退路。

王石想畢其功于一役，寶能想畢其功于一役，都輸了。華潤找漏洞反制即可。

華潤的特殊性還在于，它是個有信心整合外部資產的玩家。包括萬家、怡寶、雪花啤酒、三九醫藥，無一不是并購整合而后發揚光大。而且市場化運作為主導。

當萬科說“我輸了你能贏么？”的時候，這個大股東，有理由不這么想。

基于自身的經驗、地產業務的布局、長期規劃和短期陣痛的平衡，以及對管理團隊的分化策略。都是可出的牌。

王石在對外溝通和換位思考方面是有短板的。點火為主，需要的是水。他的隊友如果真心把老王看作家人，不會看著他一步步走到今天。

在傅育寧說“這合適嗎”的時候，萬科的回應居然是：合適。管理層上下無一人去跟華潤溝通，哪怕是獲取華潤的真實想法也好。

華潤要拿回第一大股東。是傅育寧在華潤履新以來，頭一次做這么大的決策，一旦定下，會使出多么大的力度來給自己立威，可以想象。

萬科這邊，即使不認可這個訴求，也不能說，因為有一個已經鬧翻的大股東寶能。更何況把華潤直接打入敵營。

6月26日，萬科發出“致合伙人”的內部信（其實是對外）。內容一共有10段，分段總結如下：

1、2000億、500強、新十年；

2、全體合伙人，勇敢面對新股東；

3、數英雄人物，還看事業合伙人；

4、曾經有一份股權擺在我面前，我沒要，我驕傲；

5、請股東和我們共建和諧社會；

6、我們是優秀團隊，不是資本奴隸；

7、數人才和知識，還看事業合伙人；

8、數各種壓力，還看事業合伙人；

9、數東山再起，還看事業合伙人；

10、全體合伙人大團結萬歲！

看到這封信時我先替王石崩潰了。是要用這陣勢來鎮住兩個大股東？還是自我感動？

這是股權爭奪戰啊兄弟，真正應該發出的是“致全體股東信”。告訴全體股東，這些年管理層為股東做了多少事情，奉獻了多少心血，哪些是別人沒做到而我萬科為你們做的，以及希望股東支持什么，理由是什么。

并不需要多么高深的公關策略，坦誠、開放、尊重股東是最好的策略。

任何強化管理層存在感、弱化股東存在感的口號，都把老王往坑里又推進了一步。

通觀萬科股權戰，王石是點火的人，需要的是水。但隊友里沒人給他，反而幫他點火，強化對立。戲到半場時，面對兩大股東，還是如此。

然而，出頭的是王石，壓力集于他一身。寶能提案罷免的是董事會和監事會，實質是針對王石。并沒有罷免郁亮的總經理和領銜的業務管理層。

在年度股東大會，王石自己已經意識到這一點，對大股東和小股東雙雙致歉，姿態放到最低，對所有問題盡量溝通，希望彌補自己之前的出言不遜和高高在上。

但他的隊友沒跟他走一個頻道。對“不善意”的問題，不善意回應之。在小股東建議王石和郁亮向小股東因溝通不暢鞠躬致歉時，王石起身，郁亮沒動。

說明……

1、管理層不認為自己有股東溝通上問題。只要公司干得好，這不是事。

2、王石想挽回，下面的人也不聽他的了。

老王點火的時候，隊友幫他火上澆油。現在想滅火，沒有隊友來幫他。

這形勢就像，王石給自己挖了一坑之后，一堆有情懷的支持者把他往坑里推，但是沒有人跟他往下跳。甚至包括他的“合伙人”。

“事業合伙人”，不是一個強紐帶的聯系，也不是一份攻守同盟的契約。在外壓面前極其脆弱。

萬科停牌前，17名萬科高管清空股票。一位萬科高級副總裁出售1379萬股，僅余2.1萬股。這位“萬科合伙人”，很可能把萬科拋給了姚振華。

萬科團隊會因董事會改組集體出走么？我看難。對大多數人來說，情懷誠可貴，飯碗價更高。

離開萬科還有他發揮的舞臺么？中小地產商這些年一樣活得滋潤，并不是靠萬科的模式，政商關系、銀企關系。他適應別人還是別人適應他？

郁亮淡定。因為：1、這事里出頭的是老王，他沒有直接開罪大股東；2、他的籌碼，比老王多，萬科的管理主干目前在他這里。資本對他的需求超過老王。

最終是走是留，恐怕也會權衡利弊。

雖然人們情感上希望看到有難同當的江湖豪情，但大概率是老王一個人留在坑里。其他人成為新股東的“新合伙人”

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