作為一個機緣巧合在初期即接觸“水果營行”的旁觀者，甚至與他們的員工和投資人有一些接觸的人，對于它的倒閉，筆者深感遺憾。但筆者的結論是，水果營行其實想做的是銀行，而不是水果店，更不是O2O。

水果營行之罪，在于它不是一個O2O，是一個四不像

2015年年初，筆者應邀參加一個會議，在會議現場，筆者看到了水果營行的易拉寶和服務展位，并與他們的負責人進行了親密交談。到現在，筆者的微信里仍有他們的聯系方式。

自2014年10月在廣西南寧開設門店以來，截至2015年12月，水果營行已在深圳、廣州、上海、杭州、廈門、成都等20余個一二線城市，開設300余家線下實體店。而水果營行還計劃在未來3年繼續擴張為10000家實體店。

然而，一夜之間，它就倒了。12月16日，水果營行CEO易德被警方帶走，公司完全停止運作。除此之外，它們還欠了大筆債務，包括5000多名員工工資以及投資人的巨額投資，還有會員的會員費用，以及供貨商的大量貨款。

很多人把水果營行的倒閉歸結為一匹O2O黑馬的倒閉，而筆者的感受是，水果營行或許并不是O2O，至少它還沒走到O2O這一步，就轟然倒下了。

回顧一下它的運營模式，主要包括以下幾點：

1、招商：水果營行采用“合伙人眾籌”融資方式，以加盟形勢推廣品牌，單點投資額100萬元，北上廣深為120萬元。直營店投資人為公司有限合伙人，不參與門店經營、不擁有門店股份，只參與分紅。直營店投資人自完款第45天起，將獲得每月銷售額10%的回報，直到取得投入本金的2倍為止。

2、吸收會員：其推行的會員制是預付款方式，為了吸引資金，經常推出“充1000送300”，甚至“充5000送3000”大力度優惠。

3、開門店：自2014年10月開設第一家門店，僅一年多，水果營行就在全國20余個一二線城市，開設了300多家實體店。

很顯然，它并沒有任何O2O的特征，做的更多的仍然是傳統行業的套路，招商——會員——開店，最多只是在某些環節用上了一些互聯網手段，比如二維碼和微信公眾號罷了。

那么如果是一種正常的商業運作模式，有清晰的運營思路和盈利模式，我們也可以看到它們這種模式也是可以理解的，或許它也不至于倒得這么快。

首先，招商是為了為了獲得資本支持，快速擴大經營實現占坑。其次，吸收會員是為了抓取用戶。再次，開門店是為了給用戶提供近距離的高質量服務。

那么總結以上內容，我們看到的是，它做的其實是“銀行”的工作，至少已經變成了一個金融產品，正如它自己給自己取名為“水果營（音ying，跟銀其實很像，南方人更是大多數都無法區分后鼻音）行”一樣。

換而言之，筆者認為，相對于傳統水果店，它也只做了一件工作，讓人們在它這里存錢，讓用戶存錢，讓投資人存錢，讓供貨商存錢，而項目，或許只是一個羊頭，它們賣的卻是狗肉，或者說叫資本運作。如果這也叫O2O，那就是污名化O2O了。

水果營行如果做水果O2O，到底該怎樣做？

水果銀行如果是做O2O，那么它在現有工作之外，有以下幾個方面的工作要做：

1、布局線上

筆者看到的水果營行在線上部分的布局是比較缺失的，除了微信公眾號，水果營行甚至連自己的APP都沒有，而公眾號的功能也是非常簡單，也缺乏基本的內容運營。從這里，我們或許可以看出，水果營行對于自己的線上布局基本上是沒有思路，甚至是非常忽視的。

既然沒有線上的布局，那也就意味著它也沒有做太多工作致力于實現流量從OfflineTo Online的轉化，它就是一個線下企業，是一個“+互聯網”的項目，只不過同時它也在宣傳過程當中更多的用上了一些跟O2O相關的要素。

2、做線下的更多延伸服務，把線下服務做得更好

事實上，線下門店是水果營行比較符合水果O2O的一個特征，但就這個特征而言，它的缺陷在于服務來到了社區周邊，但停留在店內，沒有走到店外去。

如果它確定是做O2O，那么它應該做更多圍繞線下的延伸服務，產品定制、送貨上門等只是基礎特征，我們甚至可以有基于VIP會員的一些特殊服務，總而言之，我們應該致力于把最后一公里打通，把線下服務做到極致。如果只是停留在店內，這個跟傳統水果店有什么區別？

3、立足周邊社區的推廣手段

因為側重點在招商和吸收會員，所以水果營行的營銷手段更多是會銷，包括贊助各種會議和活動，自主舉辦各種招商活動等。

但是，如果是想做真正意義上的O2O，水果營行應該做的工作是加大門店在社區的影響力，應該把更多工作做到社區去，做到用戶身邊去，通過這樣的方式去獲取更多會員和用戶，并為投資人實現真正意義上的利潤回報。這也是很多媒體之所以詬病其門店盈利能力不足的原因。

水果營行倒閉的啟示

水果營行的不足，就是它帶給我們的啟示，我覺得包括以下幾個方面：

1、重商業模式，輕運營、輕推廣

水果營行或許更看重對商業模式的宣講，它們通過各種會議和活動宣講它們商業模式的創新性，以及帶給投資人和會員的回報，包括眾籌和返現等。在這方面，可能水果營行有兩個方面考慮，一、匯聚資金池，有了錢可以投資其他產業。二、有了現金流，可以加速擴張。

但是，很可惜，他們的模式一開始就注定了這種考慮的破產，高回報意味著高風險，當門店盈利能力無法支撐這種模式的時候，自然就會出現資金鏈斷裂。

更何況，對應這種商業模式，他們并沒有更完善的運營和推廣思路予以實現。他們擅長畫餅，但是缺乏將餅做出來的思路和方案。

2、門店擴張過快，服務、模式和團隊無法跟上

事實上，我認為水果營行還沒有形成統一而高標準化的服務流程和開店模式，因為從成立到現在，只不過一年多的時間，正如有些行業人士所述，他們可能連一批真正了解水果行業的團隊都還沒有打造出來，又談何服務流程和開店模式？百果園創始人余惠勇就曾表示，掣肘水果連鎖店發展的最大原因在于，連鎖模式要求標準化，水果卻是極不標準的產品，矛盾難以解決。對于水果營行，這或許也是一個噩夢。

從另一個角度而言，他們肯定也缺少O2O的運營團隊。這樣一種情況，又怎么可能弄出一個成功的O2O項目來？

3、急功近利，沒有實業思維

據說他們的責任人謝國輝是某地首富，近期更傳出他攜款失聯的消息，由此得出的結論是，從一開始，水果營行或許就不是在做一份實業，他們可能不是想卷款潛逃，但是很有可能是想通過項目圈錢。一是圈投資人的錢，二是圈市場的錢，三是圈股市的錢。至于是否如我所料，現在已無從驗證。

按說他是有錢的，如果這位首富能一開始就抱著做實業的精神，投入一定的資金，把基礎打好，把模式整合好，一步步把門店實現初步布局，讓水果營行可以成為一家腳踏實地的企業，而不是飄在云端的空中樓閣，然后再擴張，或許結局不會是這樣。