從0到1億用戶，相互寶只用了一年時間。

作為支付寶板塊當中的一個流量入口型產品，相互寶上線后9天時間便獲得1000萬用戶，8個月達到8000萬，這個增長曲線甚至比當初紅極一時的余額寶還要陡峭。

不僅是在支付寶體系內，若站在互助這個行業來看，相互寶也迅速后來居上了。2016年上線的水滴互助目前用戶規模在8000萬左右，是最接近相互寶用戶規模的互助平臺。

這很大程度上是因為使用相互寶對于用戶來說幾乎是零門檻的：在滿足一定芝麻信用分后，用戶可以免費加入，并且也可以隨時退出，這和你用支付寶租用一個充電寶的使用門檻幾乎沒有差別。

另一方面，生長在支付寶這個巨大的流量平臺上，相互寶具備天然的流量基礎。但隨著被救助的用戶數量越來越大，那些零門檻進入的人也面臨著日益攀升的分攤金額：相互寶第一次分攤扣款時的數字是1分錢救助一個人；到現在，分攤金額是3塊錢救助2000個人。

這直接導致11月15日的分攤金額公布后，有30多萬人退出相互寶。而負責相互寶運營工作的沈曄也曾表示，產品始終面臨挑戰，“在每一個階段，用戶都不理解什么是健康告知，賠付的方式是給付制還是報銷制，分攤扣款什么意思。”

在這個商業模式中，相互寶通過收取賠償金額的8%作為管理費，來維持其運營。但運營一年后，這個產品的狀態依舊是虧損著的。螞蟻金服保險事業群總裁尹銘也表示，相互寶不考慮盈利問題。

這使得相互寶看起來多少有著公益的屬性：不同于保險，它不需要用戶提前付出成本，且提供的是最基礎的、有限的那一層保障。可要讓它能持續的運營下去，產品背后的商業邏輯是否順暢依然是非常重要的。

而對于螞蟻來說，運營這樣一個有可能長期虧損的產品又意義何在？

公益背后的商業邏輯

相互寶是支付寶在2018年11月上線的一項大病互助計劃，加入的成員遭遇重大疾病（范圍100種），可享有30萬（39歲及以下）或10萬元（40-59歲）不等的保障金，費用由所有成員分攤。

從前端來看，互助產品的邏輯比保險產品簡單明了的多。以相互寶為例，賠償金僅按照年齡粗略的分為30萬和10萬兩個檔位，此外再無其它差異化設計。

這與互助產品的定位有關。“保險的算法設計非常科學，目的是避免造成保險公司經營上的重大不確定性，但其復雜性也會攔住很多需要保障的人使用保險。” 尹銘告訴36氪，相互寶就是想通過前端的極簡化讓更多人使用。

但前端的簡化帶來的必定是后端的繁復，互助產品同樣需要一套可行的邏輯來支撐產品的運營。

其實各家互助產品的算賬邏輯跟保險產品基本類似：按照年齡、不同年齡段的疾病發病率、疾病出險率等數據來設計互助保障金額度，并將年齡與分攤費用與保障金額掛鉤，確保分攤金額對年輕人和中老年人維持相對公平。

不同的地方在于，由于每一筆賠付都牽扯到上千萬用戶，所以在模式教育、成本教育、核賠及勘察、現場探訪及公示、爭議裁決、透明度建設、契約條款等一系列環節上，互助平臺需要不斷投入，以保證其公平性。

目前，相互寶靠8%的管理費覆蓋上述運營環節的成本。根據官方數據，截止到2019年11月27日，平臺一年內救助11928位重病成員，給出互助金18.75億元。由此可以估算，相互寶平臺收取的管理費用約為1.5億元。

但成本也是隨處可見的。僅以每月兩次的扣款來看，幾千萬筆扣款產生的支付手續費就非常可觀。而賠付案例的數量增加，也將給風控和線下調查帶來明顯的成本抬升。

如果說戰略性虧損對螞蟻來說尚且可以忍受，那么更難的是，隨著加入人數和救助人數的增加，怎樣保持供需兩端的動態平衡，讓互助產品可以穩定的、可持續的運營下去？

相互寶救助金申請成功人數正在出現大量增加。6月份之前，申請成功人數每期僅有數人，但在6月份，這個數字突破了100，到了11月，人數超過2000。救助人數增加必然帶來分攤金額的上漲，如果再疊加上用戶增長放緩甚至停滯的狀況，包括相互寶在內的互助產品都不可避免要面臨階段性的困境。

就目前來看，相互寶的增長勢頭依然在，退出用戶的比例也比較低，運營情況算得上穩定。但水滴的情況就不太一樣了：今年4月，水滴公示的分攤用戶數為4000萬左右，而到了11月，這個數字已經掉到了1600多萬。

長期來看，當用戶規模達到一定量級，大數法則下，單個用戶的分攤金額也不會再發生劇烈變化。所以，對于互助平臺來說，有足夠的資金和運營能力撐過瓶頸期就顯得尤為重要。

拉新、留存和轉化

即便虧損運營，但相互寶對于支付寶來說依然有其重要的價值。

首先，它是一個能牢牢抓住下沉用戶的產品。據螞蟻金服官方數據，相互寶三分之一的用戶來自農村和縣域，近6成用戶來自三線及以下城市，這是一個非常下沉的用戶畫像。而水滴互助此前公布的數據也顯示，70%以上的用戶都來自下沉市場。

此外，有24%的用戶是以家人的身份加入相互寶：這意味著，他們即便在此之前沒有使用支付寶，沒有芝麻信用分的積累，也可以加入相互寶。所以，對于支付寶來說，這是一個拉取下沉市場用戶的很合適的產品。

流量聚集效應之外，由于需要每月進行公示、賠付等環節，相互寶對盤活支付寶現有流量也能起到一定作用。這大抵也是巨頭們在今年紛紛進入互助領域的原因——京東、滴滴、蘇寧、奇虎360、美團、百度都已經開始嘗試。

而就支付寶本身而言，據內部人士，“有多少人在同時使用支付寶內的三款產品”一直是支付寶內部一項重要的考核指標，可見螞蟻對用戶活躍度的這項指標的重視。

而互助作為一個社區形態的產品，在有效提高用戶粘性方面是有優勢的。據尹銘告訴36氪，目前相互寶的內容團隊有不到10人，對他們的考核就是每天生產十萬加內容的數量，他希望通過社區中沉淀的有用的內容提高用戶的使用頻率和使用時長。

在一個商業模式中，當拉新和留存都有了一定保障，只需要有合適的產品或服務托底就能促進轉化。

對于大流量平臺來說，將互助作為聚合流量、獲取用戶、保險啟蒙的超級入口，進而隨著用戶認知和需求的提升去疊加保險等其它相關產品和服務，是比較順暢的商業邏輯。

這個模式怎么展開，比較容易想象：一種路徑是直接在平臺上推保險廣告；另外一種則是在獲得資質的前提下，直接在平臺上發布保險產品。螞蟻金服、水滴、京東、百度、美團、360金融等都已經拿到保險經紀牌照。在有足夠數據支持下，保險產品很容易實現對用戶的精準對接。

目前，相互寶在商業化方面還走的比較慢，而創業公司的盈利壓力要更大一些。水滴互助在今年5月開始試水長險銷售，當月長險規模保費僅600萬元，但截至11月25日，其當月的長險新單年化保費突破1億元，短短6個月時間取得了20倍的增長。

但互助作為一個提供基礎保障、具備公益性質的產品，在提速商業化的過程中如果處理不當，很容易引發信任危機，而信任一旦不復存在，互助這個模式本身也將難以為繼。

最近水滴旗下的籌款業務—水滴籌的線下團隊在醫院掃樓，通過違規的手段幫助患病者籌款，并從中分成，甚至還有KPI考核要求。對于水滴來說，眾籌和互助同為保險銷售前端的入口產品，雖然產品形態有細微差異，但大部分用戶對差異的感知并不明顯，眾籌業務的失序很大程度也將影響到互助業務。

目前，互助還沒有成熟到已經可以推動規模性商業化的程度，它的首要任務，依舊是保證做到合理穩定的運營。