2009年，零售巨頭蘇寧，在張近東的帶領下，做了一個重要決定。

當年春天，張近東在北京參加兩會，抽空考察蘇寧門店時發現，很多大品牌的產品竟然缺貨。作為零售老兵，他敏銳意識到，傳統的線下連鎖模式即將觸頂，蘇寧必須提前變革。

時不我待，朝夕必爭。他立即和南京團隊召開視頻會議，討論的是蘇寧是繼續走粗放式發展的道路，還是利用新技術進行精細化運營和服務?是繼續復制原來的線下連鎖，還是走線上線下融合發展的路徑?這次電話會在蘇寧歷史上具有決定性作用，經過10多個小時的激烈討論，最終確立了一個十年目標：蘇寧必須轉型，但兩手都要抓。從此，蘇寧全員走出舒適區，蘇寧走上了線上線下融合發展的路徑。

2012年，張近東又提出新目標：蘇寧要做中國的“沃爾瑪+亞馬遜”。彼時，阿里、京東為首的純電商企業強勢崛起，鮮有人理解張近東提出的雙線融合戰略的含義，在嘲諷和質疑中，蘇寧孤膽前行。

7年后的今天，電商巨頭增長乏力，紛紛擁抱實體，人們終于理解了“沃爾瑪+亞馬遜”的重要。

蘇寧業績逆勢增長，并相繼收購萬達百貨、家樂福中國，坐擁13000家線下互聯網門店，6億多用戶，成為中國僅有的線上線下零售巨頭，張近東的“目標”實現了。

這讓人好奇，從一家200平米的小店，到影響中國乃至世界零售的龐大生態體，張近東掌舵下的蘇寧，隱藏著怎樣的生存法則?

　　壹

企業家的決策，包括方向的判斷、趨勢的前瞻決定了企業的發展。作為蘇寧的創始人，張近東身上有一些非常重要的品質。總是這山望著那山高，總是有不滿足。你問他說，是不是覺得現在做的不錯了，成功了?他從來沒有這個感覺。因為他始終知道更好的是什么，始終有野心、有抱負、有追求、有夢想，他總是想怎么樣能把事情做的更大一些、更好一些。

縱觀蘇寧30年變遷，張近東極強的危機意識，至關重要。他一直強調，企業謀求更大的發展，競爭是不可回避的，但真正的敵人是自己，心安理得地待在舒適區才是最危險的。

因為不安、求變，蘇寧這艘巨輪，曾兩次轉舵，徹底自我革命。

第一次是在1999年，那時蘇寧已做到全國空調批發商第一。張近東卻預感到危機：1995年后，中國家電市場開始供大于求。一方面，制造商開始滲透到零售終端市場，另一方面，隨著人民生活水平和消費需求提升，單一的空調批發即將和消費市場脫節。

他知道，空調批發總有玩不轉的一天，于是拉著團隊開了10天的封閉會議。最終，蘇寧砍掉50%批發業務，放棄單純的空調批發，全面轉型綜合連鎖零售。

在那個年代，放棄唾手可得的利潤，重新創業，90%的人都不敢想象，蘇寧眾多高管也無法理解。張近東非常堅決：不愿轉型的就離開，誰再提批發我就開掉誰。

這種堅決并非一意孤行，而是源自戰略遠見和格局，他看到的不是當下，而是整個零售業的未來。

蘇寧連鎖模式的最大特色是標準化、規模化，有了標準，再加上執行力和信息化建設，蘇寧的家電連鎖一炮而紅，順利從南京走向全國。

到了2005年，蘇寧連鎖店遍布全國，“買電器，上蘇寧”深入人心。結果證明，張近東的預判是對的，蘇寧成功完成自我顛覆，這為其第二次轉舵打下堅實基礎。

經過前20年發展，2009年，蘇寧已經坐穩全國家電連鎖老大的位置，門店數量接近1000家。

也是在這一年，肇始于美國兩房集團的金融危機席卷全球，調整經濟結構成為中國的熱點，與此同時，互聯網科技正在中國飛速發展，國內零售業同樣受到了巨大的沖擊。

當時整個行業都在熱議，中國零售的未來，到底是線上還是線下。

此時的蘇寧，已是中國連鎖零售之王，轉型之難遠超1999年。張近東深知貿然求變是找死，不變卻只能慢慢等死。為避免撞上冰山，他再次力排眾議，帶領蘇寧艱難轉航。

　貳

想做出正確的決定，必須有危機感、對市場的敏銳、重視長期發展戰略，缺一不可。

這次，張近東為蘇寧制定了一盤10年大旗：電商再新穎，也是零售，不過利用了互聯網新科技，這是蘇寧的機會，線上線下大融合是未來。沒人懂不重要，時間會給出答案。

決定線上線下兩手抓后，蘇寧“變”得很快：7月網上商城上線，8月更名蘇寧易購;1年后，蘇寧易購正式上線;2年后，張近東發布10年戰略目標，蘇寧開始探索全品類、全渠道、全客群，互聯網轉型全面開啟。

這是張近東的一貫作風，對外低調隱秘，對內嚴苛務實，不能有半點遲疑。

轉型10年來，蘇寧一度陷入低谷，被誤解、質疑。作為掌舵者，張近東扼住了這些危機，他說：轉型必定面臨陣痛，我也不需要那么多人懂我!

2016年，大家開始懂了。

獲客成本上升、用戶停留時間停滯、物流成本上升一系列問題頻現，電商走到了增長的瓶頸期。阿里提出新零售，京東無界零售隨之而出。一夜之間，線上線下融合開始成為整個行業的新賽道。

　而這條賽道上，蘇寧早已領跑。

2017年，張近東更進一步，在全國兩會上提出“未來零售就是智慧零售”。蘇寧將運用互聯網、物聯網、大數據和人工智能等技術，構建商品、用戶、支付等零售要素的數字化，采購、銷售、服務等零售運營的智能化，以更高的效率、更好的體驗為用戶提供商品和服務。

一旦傳統零售業插上了互聯網的翅膀，曾經被認為是巨大包袱的線下資源轉瞬之間就能點石成金。

到2018年，蘇寧打造出兩大(蘇寧廣場、蘇寧易購廣場)、兩小(蘇寧小店、零售云店)、多專(蘇寧極物、蘇寧體育、蘇鮮生等)的多業態智慧零售格局。

2019年無疑更是蘇寧發展史上濃墨重彩的一年。蘇寧相繼收購萬達百貨、家樂福中國，進一步完善了全場景、全業態的布局。

　叁

如今，全場景已成為行業共識，這種線上線下融合的零售業態正爆發驚人能量。事實再次證明，10年前張近東制定的轉型戰略，準確且極富前瞻性。

在這場驚心動魄的轉型中，張近東不僅率先提出并探索出智慧零售模式，影響了中國零售業發展趨勢，還把蘇寧做到世界500強、中國民營企業前三甲。

為什么能屢次轉型成功?張近東曾提到“順勢”的重要性：“趨勢取代優勢，是任何一個企業都逃脫不了的宿命。唯有順應潮流，才能活下來。”

為緊隨時代，準確控制蘇寧航向，張近東總結了“變與不變”的經營哲學。

所謂“變與不變”，即“無論外部環境如何變化，不變的是要始終把握行業的本質，堅守企業的核心能力建設，為用戶創造價值;變的是一定要掌握時代的前沿技術，才能最終服務好消費者、贏得市場。”

不變：堅守主業。過去30年，蘇寧屢次成功轉型，如今又開創智慧零售引領行業風向。在張近東看來，蘇寧核心優勢在于“不忘初心，堅守零售本質，堅持更高效更優質地服務消費者”。

30年來，零售業發生翻天覆地變化，蘇寧商業模式亦幾經變革。而張近東的堅守，體現在智慧零售的每一個環節。從采購、銷售、服務、渠道和業態，都經過大數據積累分析，完成商品、用戶、支付的數字化，最終為用戶提供高品質服務。

比如在物流層面，蘇寧投入大量人力財力，自主研發了智能機器人、無人機、無人車等高科技產品，將AI技術廣泛應用于倉儲、運輸、配送在內的物流全產業鏈，既降低人力成本，又提升了用戶體驗。

所以，即便如今的蘇寧已實現全場景、全業態全面發展，核心卻依然是高效、優質地服務消費者。

變：堅持創新。上世紀90年代開始，蘇寧就將信息和科技作為企業發展的核心競爭力，并逐步積累信息化能力。

1993年，互聯網還是稀奇的概念，計算機是奢侈的物品。但蘇寧漸漸感知到信息技術對經營效率的極大提升，于是購入一批電腦，自建單機應用，率先建立業內第一套完整的售后服務管理系統，將送貨、安裝、維修等記錄存入數據庫，實現了信息化管理。

歷經10多年信息化積累，到2009年，蘇寧已具備強大的IT組織體系：4000多名信息技術人員，建成一套集數據、語音、視頻、監控為一體的實時智能網絡系統，自主開發了涵蓋運營、管理、服務的10大類120多個應用模塊和子系統。這一切，都為蘇寧互聯網轉型打下基礎。

2009年轉型以來，蘇寧繼續加大科技研發投入，運用互聯網、物聯網、大數據、AI、區塊鏈等技術，讓零售走向數字化、智能化，效率顯著提升;在物流層面，打造了智慧物流蘇寧云倉。得益于蘇寧技術創新，蘇寧云倉配備SCS智能揀選系統，分揀速度是人類10倍以上。

“要借助科技的手段、信息技術的平臺實現蘇寧的精益管理。未來十年，蘇寧處于全球市場一體化、知識經濟實體化的時代，沒有科技的轉型，沒有智慧再造，就沒有蘇寧大企業的未來。”2011年，站在中國商業連鎖第一、中國民營企業第二、中國企業前50強的位置上，張近東為蘇寧描繪了下一個十年的發展藍圖。如今，科技已成為蘇寧零售發展的核心驅動力。

改革開放40年來，中國商場風云激蕩，明星企業起起落落，像蘇寧這般歷經變遷仍堅守主業“不跑偏”的并不多，因為這需要掌舵者的足夠定力，和超凡格局、視野。

放眼未來，零售將全面邁入產業互聯網時代，而且會回歸商品經營和用戶服務的本質，這是時代的必然選擇，更是蘇寧的優勢!

　　結語

回首來路，蘇寧完成了一次又一次轉型挑戰。

作為視野超前、極具大局觀的企業家，張近東保障了蘇寧行駛在正確航道。沒有他極強的危機意識、創新精神，蘇寧早已倒在互聯網大潮中;沒有他對零售主業的堅守，蘇寧或已迷失方向。

張近東常說：“沒有前瞻性和大格局的企業，往往會在大變局中迷失方向，遭遇潰敗。很多企業轉型失敗了，不是沒看到趨勢，而是無法承受短期的誘惑和壓力，不能用創業的決心去轉型。”這些企業管理上的成功經驗，正是當下創業者的珍貴寶藏，值得借鑒和學習。