天下網商記者? 丁波

9月26日，陳曉東亮相云棲大會。

除了銀泰百貨CEO的身份，他還擔任新零售生態峰會的出品人。這場峰會的兩個主角分別是銀泰百貨和盒馬鮮生——阿里巴巴的兩大新零售標桿。

今年，陳曉東看起來輕松了一些，演講的行頭是一件黑色T恤，與去年熨得不見褶子的西裝襯衣形成了鮮明對比。

畢竟，他和銀泰百貨帶來了一份沉甸甸的成績單——1000萬數字化會員，約等于一個杭州市的人口規模，而且還在以每個月100萬的速度在增長。

同時公布的還有一份目標清單：一年再造一個武林總店，三年再造一個浙江大區，五年再造一個銀泰百貨。

這是自2017年1月10日，銀泰商業在港交所宣布私有化后的第989天。

銀泰百貨CEO陳曉東

30分鐘的演講，陳曉東沒少抖包袱。但每一個包袱都信息量十足，節奏也恰到好處。

他被稱為業內“最會講段子的CEO”。往年，但凡人數上規模的會議，陳曉東都會穿得極其正式。他的工作邏輯和自我要求，一如他的著裝，嚴絲合縫到幾乎從無差錯。

這是類似于“好學生”的自律，習慣和成績都要好，還得一以貫之。

在他帶領下的銀泰百貨，同樣也保住了行業里“好學生”的地位，拿出的新零售成績單頗為亮眼——1000萬數字化會員，2.1倍會員客單價提升，81%的會員交易占比提升，283%的會員復購率提升。

新零售生態峰會現場

陳曉東形容，銀泰的新零售速度是從“綠皮火車時代”發展到了“高鐵時代”。

即便如此，他認為有20年歷史的銀泰百貨還不能算是一家真正的百貨公司，而是與多數同行一樣，打著百貨公司的旗號，做著商業地產。

“百貨公司可絕不是100種貨品，而是100分的貨品。什么是100分的貨品？是要為客戶做初選和背書，背書品牌，背書性價比，背書它的流行程度，還有各種各樣的背書。”

他直指百貨行業的癥結不在于客流下降，“客流下降不是銷售下降的原因，而是銷售下降的結果。”

百貨公司一再地強調Location，通過多開店的方式提升客流，只是簡單的“代償心理”。

銀泰百貨進行新零售轉型已經兩年多。按照陳曉東的標準，現下的銀泰百貨仍未完成從-1到0的構建。當百貨可以選貨、控貨、定價并控制產品的生命周期，才算完成了基礎建設。

兩年前，銀泰百貨還是另一番光景，轉型新零售之路充滿了懸念。

2017年1月，阿里巴巴宣布私有化銀泰商業，交易金額達198億港元，約合177億人民幣。

彼時，距離馬云提出“新零售”才過去三個月。阿里巴巴已先后投資了蘇寧云商、三江購物等公司，正加速在布局，將線下實體零售與線上數字經濟相融合。

資深電商觀察人士魯振旺表示，“銀泰商業與電商之間的模式截然不同。銀泰是簡單的商業地產模式，阿里巴巴面臨的難題將會是商鋪信息整合，要建立O2O生態圈仍需要很長時間。”

時任阿里CEO的張勇比喻，“如果說阿里巴巴是空軍，那么我們需要尋找一個陸軍伙伴形成一體化力量，這個陸軍伙伴就是銀泰”。

不過，張勇也表示，這場新零售探索還沒有一個具體的模式成型，什么時候成型也沒有時間表。

面對未知，銀泰百貨的壓力可想而知。

2017年5月，“陳曉東的飯局”作價1元在銀泰百貨官方App喵街上拍賣。一個月后，他在這場公開飯局上討論了百貨業所面臨的難題和解法。

2017年，陳曉東的飯局（圖片來源：聯商網）

他直指，百貨零售下行真正的原因是商業地產超供和供應鏈低效，并非來自電商的沖擊。新零售改變的將是需求方和供應方的關系。這其中既包括供應商和百貨店的關系，也包括百貨店和顧客的關系。

供應鏈關系著利益分配，一旦觸及，意味著一場行業革命。

現場的討論頗為熱烈，事后有在場者回憶，“整個飯局幾乎沒有冷場的時候。”

那時的百貨行業積弊已久。一份第三方報告顯示，前一年有55.3%的百貨企業銷售額同比減少將近一半。

改革迫在眉睫。但誰有膽量真的觸碰核心矛盾？

在轉型這件事上，不僅銀泰，整個百貨業都沒有退路。

數據顯示，當時（2017年）已有46.9%的百貨企業開展了電商業務，75.9%擁有自建網絡銷售平臺， 50.0%的受訪企業已經與互聯網企業合作開展O2O；32.1%的受訪企業表示正在計劃此事。此外，還有27.0%的受訪企業擁有自建移動端手機APP。

但最終只有少數企業推進得順利，銀泰算其中之一。

2018年的云棲大會上，陳曉東宣布，銀泰百貨商品數字化程度達到了58%。到了2019年，銀泰完成了全部的人貨數字化，逐步從“人找貨”的模式向“貨找人”的模式轉變。

陳曉東演講結束后，有同行在場下感嘆，“銀泰做得蠻厲害了。數字化不是想不想做，而是能不能做的問題。”

銀泰百貨的取貨機器人

這個問題，也曾經橫亙在銀泰面前。

傳統百貨做數字化轉型，一來技術基礎薄弱，二來在做商品數字化時，會涉及到和供應商的博弈。且一個略上規模的百貨，SKU都在百萬級別，人貨數字化的復雜程度難度可以想象。

銀泰商業私有化后，為了向數字化轉型重構人貨場，銀泰與阿里共建了一支超200人的產品技術團隊。這樣的配置在傳統百貨業較為罕見。

同時，銀泰百貨的所有門店都部署了云POS機；喵街App賬號也與淘寶賬號掛鉤，銀泰會員與阿里會員全面打通；商品的庫存則實現統一管理，線上線下一盤貨，同款同價。

這場被銀泰內部稱為“舊城改造”的數字化，前期的等待尤為漫長。

陳曉東直言這個過程很艱苦。他記得很長一段時間里，只能從一些數字來感知成果，“三七（銀泰CTO鄢學鹍）在一些場合說我們在努力地做數字化，我們的會員有20%數字化了，我們商品有30%數字化了……那個時候確實是爬三步退兩步的，因為網絡效應不強，人看到貨，貨找不到人。”

在此期間，如果決策者的信念出現動搖，項目都有可能停擺或走許多彎路。

但事實是，不到兩年的時間，銀泰的人貨數字化就全部完成了。

參與項目的數據分析師春靈說，阿里的程序員都是搞技術的，不太懂百貨零售的邏輯。為了了解業務，很長一段時間他都泡在武林銀泰的門店里，和柜員們聊天。他也感慨，CEO陳曉東雖然不懂技術，卻對短期內看不到成果的技術改造格外支持。

在共同的堅持下，人貨數字化相繼完成，場的數字化也在有序推進。

喵街訂單

如今，晚上22點線下商場打烊之后，喵街app上的訂單還在增長。這個不受制于時間和空間的“場”，開始改變消費者對百貨店的認知和消費習慣，讓銀泰百貨有了全域賣貨的可能性。

陳曉東在2017年飯局上提出的設想，一步一步變成了現實。

今年5月底，陳曉東在一次對外分享中說，“2019，沿河看柳。”這是他對銀泰百貨新零售階段性成果的肯定。

早期，銀泰百貨改造一家門店需要三個月，現在最多只需要一個半月。如今，陳曉東出席的會議上，他都拉上了CTO鄢學鹍，一個負責講方向和戰略，一個負責講改造的技術細節。

銀泰數字化戰略的成果，其實在2018年就開始凸顯。

當年雙十一，銀泰百貨全國59家店銷售增長37%，同店同比增長36.7%。僅武林銀泰單店就產生了21個“全國第一柜”和901個“百萬單品”。除武林銀泰總店以外，還有12家門店在雙11當日的銷售創下歷史新高。

銀泰雙11訂單

其中，有相當一部分訂單來自線上。消費者在喵街App上下單，然后到店提貨或者送貨上門。2018年雙十一期間，消費者通過喵街app購買銀泰店內商品，同比增長19.6倍。

到了今年618，陳曉東終于等到人貨數字化的“網絡效應”，一家百貨店也可以賣出深庫存了。

對于傳統百貨店而言，如果沒有高效的供應鏈水平，即使線上線下的訂單暴增，最終都“無福消受”。

一位百貨從業者將自家的新零售轉型與銀泰做對比后說，“我們供應鏈沒有（這么）厲害，我們庫存很淺，同一個貨款5雙、10雙就沒了。我們沒辦法非常強勢控貨，能夠把每天做成雙11。”

他還強調，未來的百貨，如果要想持續發展一定要做好供應鏈，而這正是新零售的核心。

陳曉東表示這個過程不易，“要打破格局和習慣的利益分配模，其實很困難。因為環節比較長，不同利益主體中間會產生聯合的博弈。這種有限的思維也是制約供應鏈效率的重要因素。”

但銀泰最終控貨了。

由于銀泰百貨的訂單增長，在遇到雙11和618這樣的重大節點，美妝品牌的線上線下都會爆單。實體店專柜既要服務好線下的客流，還要完成網商訂單的履約，在服務質量和服務效率上很難保證。

博弈雙方有了共同訴求——在提升坪效和人效的同時，保證服務質量。基于此，品牌供應商愿意將貨品交給銀泰百貨，讓渡部分的控貨權。

今年，銀泰陸續在全國建立門店倉，根據大數據提前將一些爆款備貨到倉。消費者在線購買后，直接由門店倉發貨，最快可以1小時送達。到最近，銀泰已經建成了18個10公里定時達區域。

數字化門店倉

而這一切，就是前期數字化后的結果。

“以前增長主要是靠規模的擴張，多做一元錢的生意需要多一個柜臺，在新零售以后，我們追求的是同樣單位生產資料的生產效率提升。”陳曉東說。

供應鏈是零售行業的靈魂。銀泰百貨這場觸及行業靈魂的革命，從人貨數字化開始，逐步爭取到了控貨權。

控貨只是開始。銀泰還聯合品牌商，一并做起了許多類似于C2M的“新制造”實驗。

今年，銀泰和珠寶品牌古名合作了3個“銀泰定制款”。從前期消費偏好和心智研究，到產品設計、備貨量建議，再到營銷，每一個環節都有銀泰參與。

最終產品在短短幾天內賣出了1200多件，成為珠寶行業罕見的“百萬單品”，售罄率超過了70%。

在與女鞋品牌麗麗的鞋柜的合作中，銀泰負責品牌的線上運營，幫助其全域賣貨，品牌方只需要專注于產品研發和線下專柜運營。在此過程中，銀泰百貨還根據大數據倒推品牌的新品研發。

這樣的模式給麗麗的鞋柜帶來了巨大的增量。今年的618期間，麗麗的鞋柜實現了坪效翻倍。

在銀泰百貨，內設的招商部職能也在發生轉變，除了要引進有競爭力的品牌，還需要聯合品牌共同研發新品，提升運營效率。

陳曉東在云棲大會上表示，“我們是聯合品牌商去服務消費者，而不是我們自己做一個自有品牌或者買一個品牌或者打造一個品牌。”未來要打造1000個坪效翻番的新零售品牌。

零售效率的提升最終也帶來收入提升。在銀泰百貨，有30%的導購年收入超過了20萬。

陳曉東表示，未來要通過零售效率的提升，讓消費者享受到天天雙11的福利，讓從業者收入倍增。不過，短期內和品牌供應商之間的利益博弈還是會有，要從“甲方乙方”變成“雙乙方的關系”，中間需要有一個過程。

對內的改革還在進行，對外的擴張也從未停止。退市后這三年，銀泰百貨門店數量從49家增長到65家，另外還有2家正在籌建，開店的平均增速超過了上市的那十年。

今年的云棲大會上，陳曉東還給銀泰百貨定了個小目標：持續做數字化改造，以及人貨匹配，通過提升效率，一年再造一個武林總店，三年再造一個浙江大區，五年再造一個銀泰百貨。

這與2017年的目標相比，又往前了一大步。

編輯? ?杜博奇