如果一家創(chuàng)辦 7 年不賺錢的公司，在聲譽(yù)上遭受過(guò)災(zāi)難性打擊，還要時(shí)刻提防懸掛于頭頂?shù)恼呃麆Γ撬氖袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力是令人擔(dān)心的。

這家公司就是滴滴出行（下稱 " 滴滴 "）。

對(duì)這樣一家公司而言，更顯而易見(jiàn)的或許根本不是競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題。這么說(shuō)吧，它到底是怎么活過(guò) 7 年的？起碼從一年前開(kāi)始，質(zhì)疑者就可以從以上任意角度唱衰滴滴，可后者并沒(méi)有讓前者如愿的跡象。

思略特于去年 9 月的報(bào)告指出，國(guó)內(nèi)網(wǎng)約車市場(chǎng)份額的 91% 依然由滴滴掌握。美團(tuán)打車、首汽約車、曹操專車、神州專車、易到用車分別擁有余下市場(chǎng)的 2%、2%、2%、2%、1%。今年早些時(shí)候，《財(cái)經(jīng)》雜志刊出另一則消息：高德叫車的日均單量與美團(tuán)打車相仿。

世界范圍內(nèi)融資總額記錄保持者的身份，解釋得了滴滴連虧 7 年為何屹立不倒，但解釋不了這家公司競(jìng)爭(zhēng)力的由來(lái)：天使輪之前，滴滴就從紅杉資本、真格基金 的國(guó)內(nèi)網(wǎng)約車鼻祖搖搖招車手上搶過(guò)了北京市場(chǎng)；北京打到上海，滴滴先壓制大黃蜂、再吞并快的；面對(duì)當(dāng)時(shí)的行業(yè)老大 Uber，滴滴 90 天里上線 3 產(chǎn)品最終守住防線；以掌握上游需求而被看好的美團(tuán)、高德在邁出第一步后，始終沒(méi)趁滴滴虛弱來(lái)上致命一擊，究竟是不想，還是不能？

我們發(fā)現(xiàn)有一個(gè)共性始終貫穿于對(duì)過(guò)往案例的復(fù)盤(pán)中，那就是滴滴的產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)能力，這項(xiàng)能力有后天養(yǎng)成的因素，但也和滴滴的基因有關(guān)。實(shí)事求是地講，這些特質(zhì)在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，一直因滴滴的海量補(bǔ)貼與安全事件而被外界疏忽。

暫時(shí)忘掉對(duì)滴滴道德制裁的聲音，本期深案例，我們重點(diǎn)說(shuō)說(shuō)這家公司的產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)基因，以及網(wǎng)約車市場(chǎng)的規(guī)律和現(xiàn)狀。

本文為 1.1 萬(wàn)字原文的節(jié)選版。# 魔鬼藏在細(xì)節(jié)中，即刻加入虎嗅黑卡計(jì)劃，解鎖 1.1 萬(wàn)字原文

滴滴擊敗 Uber 不靠錢多，靠更會(huì)花錢

關(guān)于優(yōu)步戰(zhàn)敗，有很多種觀點(diǎn)，比如滴滴司機(jī)提現(xiàn)周期更短、優(yōu)步發(fā)票開(kāi)具麻煩 …… 這些觀點(diǎn)都有道理，可總結(jié)下來(lái)始終沒(méi)有超出用戶體驗(yàn)范疇，而用戶體驗(yàn)往往是因?yàn)橹忻牢幕町悰Q定的。

癥結(jié)是否出在文化差異之外的問(wèn)題上？Uber 近年來(lái)從其它國(guó)家地區(qū)陸續(xù)撤出，包括在美國(guó)本土遭受 Lyft 強(qiáng)勢(shì)狙擊，所反映的或許不僅僅是文化差異。我們通過(guò)與滴滴的 模式對(duì)比發(fā)現(xiàn)，制訂平臺(tái)規(guī)則的能力一直是 Uber 的短板。

這意味著 Uber 脫離補(bǔ)貼，很難維持平臺(tái)內(nèi)各方參與者的利益平衡，全球范圍內(nèi)出租車公司隔三岔五就爆發(fā)對(duì) Uber 的游行抗議，便是最佳證據(jù)。他們的理由很簡(jiǎn)單："Uber 在砸我們的飯碗。"

制訂規(guī)則能力，說(shuō)白了就是運(yùn)營(yíng)能力，這是由商業(yè)模式?jīng)Q定的。當(dāng)年特拉維斯 · 卡蘭尼克治下的 Uber 充滿了狼性，" 增長(zhǎng)高于一切 "，所以 Uber 的商業(yè)模式也狼性十足。但這樣的商業(yè)模式只有 " 侵略如火 "（爆發(fā)強(qiáng)），做不到 " 其徐如林 "（運(yùn)營(yíng)糙）。看下面的對(duì)比就知道：

在 Uber 模式下，乘客發(fā)出訂單，系統(tǒng)按就近原則匹配給司機(jī)，司機(jī)有 15 秒考慮是否搶單。重點(diǎn)來(lái)了，司機(jī)在接單前是不清楚訂單信息的，包括目的地。也就是說(shuō)，司機(jī)可能搶到好訂單，也沒(méi)準(zhǔn)搶到差訂單。

這種隨機(jī)性或許意味著公平，但也不可避免地呈現(xiàn) " 二八分化 "，因?yàn)槔纤緳C(jī)更容易摸清某區(qū)域不同時(shí)間下的訂單質(zhì)量的規(guī)律，從而挑肥揀瘦。一旦該地區(qū)下某個(gè)時(shí)段的老司機(jī)更多，可能就會(huì)出現(xiàn)運(yùn)力真空。

避免運(yùn)力真空，或是恢復(fù)供需平衡，有兩種思路：

一、Uber 補(bǔ)貼司機(jī)，由于 Uber 在調(diào)度環(huán)節(jié)的缺位（地圖距離最近，并不意味行駛距離最短），導(dǎo)致這種補(bǔ)貼方式很機(jī)械，也很低級(jí)，治標(biāo)不治本；

二、用調(diào)價(jià)機(jī)制重新撮合交易，也就是 Uber 一直采用的溢價(jià)功能，車少人多，乘客就得加價(jià)。Uber 在此功能上設(shè)計(jì)了精密的數(shù)據(jù)算法，以滿足不同情況的調(diào)價(jià)幅度。但這種 " 按下葫蘆浮起瓢 " 的做法，容易造成乘客流失。

打車在發(fā)達(dá)國(guó)家本就是奢侈出行方式，發(fā)展中國(guó)家（比如我國(guó)）更是對(duì)出行價(jià)格敏感——出租車司機(jī)天天喊著不掙錢，顧客還嫌貴。一旦價(jià)格增幅超過(guò)乘客心理預(yù)期，需求就會(huì)下滑。Uber 不得不重新上補(bǔ)貼，這就又回到了第一種思路。

有意思的是，滴滴在 2015 年時(shí)也采取過(guò)類似 Uber 的搶單模式，不過(guò)當(dāng)他們把 " 搶單 " 改成 " 接單 " 后，交易成交率上升了 20%。那滴滴是怎么做的呢？

他們?cè)O(shè)計(jì)了一種基于兩層維度的司乘匹配模型，一層是綜合考慮周邊的實(shí)時(shí)供需信息，一層基于歷史數(shù)據(jù)（周圍路況等）的算法預(yù)測(cè)。比起 Uber 將訂單指派給距離最近的司機(jī)，滴滴更傾向于為乘客尋找周圍實(shí)際離乘客出發(fā)地花費(fèi)時(shí)間最少的車輛。

考慮到高質(zhì)量訂單（長(zhǎng)途）只占滴滴整體訂單量的少數(shù)，就更需要滴滴制訂規(guī)則平衡長(zhǎng)短途司機(jī)的收益——滴滴的平臺(tái)運(yùn)營(yíng)能力正是這么來(lái)的。所以同樣燒錢，滴滴模式下的每一分錢花得都更明白。

有人說(shuō)了，滴滴不也要補(bǔ)貼嗎？滴滴不也引起過(guò)出租車司機(jī)抗議嗎？首先，打車市場(chǎng)一向利薄——去年廣州發(fā)改委抽取 13 家巡游車（出租車）公司在 2016 年的平均凈利潤(rùn)率數(shù)據(jù)，僅為 12.18%。問(wèn)題出在空駛率上，像滴滴有相當(dāng)一部分補(bǔ)貼用于繞路接人的司機(jī)（地圖距離 ≠ 實(shí)際距離），這是無(wú)法避免的。

其次，滴滴引起的出租車公司反感程度要遠(yuǎn)低于 Uber，快車業(yè)務(wù)上線之前（2015 年），滴滴嘗試隔離原有出租車乘客，擔(dān)心不平衡從而影響出租車司機(jī)的生計(jì)。這點(diǎn) Uber 正好相反，特拉維斯 · 卡蘭尼克喊的是 " 干掉出租車公司 "，然后取而代之。

這就是為什么 Uber 在和滴滴的競(jìng)爭(zhēng)中，先手優(yōu)勢(shì)明顯卻很難贏得持久戰(zhàn)的原因。

滴滴和 Uber 是起點(diǎn)相同的兩條交叉線，在誕生初期甚至中期，走出的軌跡的確有些相似。但隨著時(shí)間跨度不斷拉長(zhǎng)，最終可能呈現(xiàn)出完全不同的結(jié)果。

為什么滴滴沒(méi)被取代？

從美團(tuán)開(kāi)始，再到高德地圖，本已風(fēng)平浪靜的網(wǎng)約車市場(chǎng)戰(zhàn)火重燃。美團(tuán)的邏輯是，既然絕大多數(shù)出行和吃飯有關(guān)，絕大多數(shù)吃飯又和我有關(guān)，那美團(tuán)應(yīng)該從上游截胡滴滴。但由于網(wǎng)約車盈利困難，上市后的美團(tuán)不得不很快縮減了打車業(yè)務(wù)投入，改做聚合平臺(tái)——即同時(shí)提供多家運(yùn)力公司供用戶選擇。高德同樣選做聚合模式。

聚合平臺(tái)不是美團(tuán)、高德的發(fā)明。早在滴滴安全事故爆發(fā)前，時(shí)任滴滴專車技術(shù)總監(jiān)的李添翼就對(duì)滴滴未來(lái)的前景方向有過(guò)說(shuō)明，其中最核心的一點(diǎn)正是搭建聚合平臺(tái)。

" 未來(lái)要將專車的運(yùn)力共享出去。通過(guò)開(kāi)放接口，讓第三方開(kāi)發(fā)者可以高效地實(shí)現(xiàn)對(duì)接，在滴滴上提供自己的運(yùn)力服務(wù)。更長(zhǎng)遠(yuǎn)地講，滴滴開(kāi)放平臺(tái)將成為一個(gè)撮合系統(tǒng)，提供連接服務(wù)，連接需求方和供給方。" 李添翼當(dāng)時(shí)說(shuō)道。

平臺(tái)需要相對(duì)公平、透明的運(yùn)營(yíng)規(guī)則，如果平臺(tái)缺乏運(yùn)營(yíng)網(wǎng)約車經(jīng)驗(yàn)，規(guī)則不夠完善，那第三方運(yùn)力公司加入平臺(tái)的意愿就會(huì)降低。退一步講，在沒(méi)有直接改變運(yùn)力數(shù)量的前提下，美團(tuán)、高德這樣的流量入口能否為運(yùn)力公司實(shí)現(xiàn)效率優(yōu)化就顯得極為重要。

滴滴的底氣來(lái)自當(dāng)時(shí) 90% 網(wǎng)約車市場(chǎng)份額，他們擁有更多的數(shù)據(jù)和運(yùn)營(yíng)技巧。就像上文里講的，他們更清楚 " 怎么燒錢 "。是的，同樣數(shù)額的補(bǔ)貼，擺在滴滴和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手面前，兩者的利用率是不同的。比如說(shuō)滴滴很早就開(kāi)始了補(bǔ)貼之外的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)嘗試，關(guān)注細(xì)分品類，在不同場(chǎng)景中主動(dòng)增加 / 減少補(bǔ)貼。

下面是滴滴在不影響司機(jī)積極性的前提下，嘗試過(guò)的四種減少補(bǔ)貼的動(dòng)作（2015 年）：

一、長(zhǎng)路程，對(duì)司機(jī)來(lái)說(shuō)比較有吸引力，完全可以減少額外補(bǔ)貼成本

二、根據(jù)司機(jī)搶單行為做運(yùn)算，給司機(jī)貼標(biāo)簽，針對(duì)價(jià)格不敏感的司機(jī)，減少對(duì)其補(bǔ)貼，避免浪費(fèi)

三、順路減少或者取消補(bǔ)貼（乘客出發(fā)地點(diǎn)在司機(jī)住處附近）

四、供大于求，減少補(bǔ)貼

以上種種情形，不僅僅是錢的問(wèn)題，更考驗(yàn)不同場(chǎng)景下的數(shù)據(jù)積累程度，以及利用數(shù)據(jù)決策的本領(lǐng)。不同時(shí)期下，有不同的應(yīng)對(duì)策略，但不變的是滴滴精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的底層邏輯。

總之，滴滴當(dāng)時(shí)計(jì)劃在平臺(tái)擴(kuò)大到一定規(guī)模時(shí)，用滿足內(nèi)部業(yè)務(wù)的快速迭代的數(shù)據(jù)和經(jīng)驗(yàn)，來(lái)給第三方運(yùn)力公司提供定制化收費(fèi)服務(wù)，包括 系統(tǒng)、派單策略、價(jià)格體系，以此支撐作為開(kāi)放平臺(tái)的愿景。

安全事故后，這些設(shè)想被中斷。但瘦死的駱駝比馬大，如果滴滴做聚合平臺(tái)很難成立，那缺乏足夠數(shù)據(jù)樣本的美團(tuán)和高德就更不容易。

非典型 公司

程維說(shuō)過(guò) "2016 年是滴滴的平臺(tái)年 "。那兩年間，滴滴風(fēng)頭正勁，幾乎壟斷網(wǎng)約車市場(chǎng)，多個(gè)業(yè)務(wù)垂直領(lǐng)域第一。仔細(xì)觀察會(huì)發(fā)現(xiàn)，垂直領(lǐng)域發(fā)展起來(lái)的業(yè)務(wù)無(wú)不建立在龐大穩(wěn)固的、由出租車 / 專車 / 快車業(yè)務(wù)帶來(lái)的流量池之上，這三座大山構(gòu)建了滴滴的流量入口。

類似的例子還有很多，比如 用更好的線上 體驗(yàn)吸引用戶，達(dá)到一定用戶規(guī)模后，再接入更多服務(wù)來(lái)滿足賺錢訴求。因?yàn)槿绻诔跗诰徒尤敫黜?xiàng)服務(wù)，很難做到收支平衡（用戶基數(shù)小，使用頻率低，日常維護(hù)需要成本）。

從這個(gè)角度來(lái)看，滴滴是滿足互聯(lián)網(wǎng)公司特征的。就像《失控》一書(shū)提到的，基于基礎(chǔ)的底層網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（流量池）的搭建，將會(huì)更有更高層次的特征和業(yè)務(wù)（代駕、順風(fēng)車）涌現(xiàn)出來(lái)。這種先后順序不可顛倒。

事實(shí)上，大部分人之所以認(rèn)為 Uber、滴滴之流才是順風(fēng)車業(yè)務(wù)的始作俑者，原因正是其它靠拼車業(yè)務(wù)起家的網(wǎng)約車公司違背了互聯(lián)網(wǎng)公司進(jìn)化規(guī)律，造成業(yè)務(wù)難以為繼而過(guò)早消失在歷史長(zhǎng)河中。

最典型的例子是，在 2014 年就上線拼車業(yè)務(wù)的哈哈拼車在運(yùn)營(yíng)兩年后不得不將模式從 1 對(duì) N 拼車（司機(jī)沿固定路線拉客）改成 1 對(duì) 1 拼車（司機(jī)只拉一人）。沒(méi)有穩(wěn)定的日活（基礎(chǔ)打車服務(wù)）做支撐，更低頻次的順風(fēng)車業(yè)務(wù)根本無(wú)法開(kāi)展。而 1 對(duì) 1 拼車，與其說(shuō)是拼車，不如說(shuō)是專車 / 快車。所以說(shuō)早期的拼車公司不是轉(zhuǎn)型，就是早早倒閉。

總之，順風(fēng)車這類業(yè)務(wù)的發(fā)展前提，勢(shì)必建立在更加高頻的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)之上。滴滴代駕上線幾個(gè)月就成了垂直領(lǐng)域老大也是這個(gè)道理——相同領(lǐng)域里，從高頻打低頻容易得多。

滴滴在巔峰期之所以估值冠絕群雄的重要原因就是 " 業(yè)務(wù)線交叉后形成的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)預(yù)期 "，所以投資人愿意支持滴滴燒錢快速占領(lǐng)市場(chǎng)。滴滴與快的、大黃蜂、Uber 各自間的戰(zhàn)斗基本都沒(méi)超過(guò) 1 年。

不過(guò)問(wèn)題就出在這里，盡管滴滴可以按照互聯(lián)網(wǎng)公司的節(jié)奏成長(zhǎng)，所處行業(yè)卻決定滴滴并非純互聯(lián)網(wǎng)公司。燒錢、或者大數(shù)據(jù)帶來(lái)的運(yùn)營(yíng)能力，解決的了用戶增長(zhǎng)問(wèn)題，卻對(duì)線下運(yùn)營(yíng)一籌莫展。出行向來(lái)是個(gè)重運(yùn)營(yíng)的生意，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，滴滴不可能把乘客當(dāng)成一個(gè)個(gè)包裹來(lái)運(yùn)送。

互聯(lián)網(wǎng)公司渴望大規(guī)模擴(kuò)張，大規(guī)模擴(kuò)張對(duì)重運(yùn)營(yíng)則是災(zāi)難。這正是滴滴安全事故的根本原因——如果想進(jìn)化，就得擴(kuò)張，擴(kuò)張?zhí)欤y免出事。

略諷刺的是，滴滴順風(fēng)車負(fù)責(zé)人 " 社交出行 " 的點(diǎn)子在安全事故爆發(fā)后被千夫所指，但可能很少有人意識(shí)到，" 打車版陌陌 " 的說(shuō)法早在滴滴之前就已經(jīng)被各個(gè)拼車軟件打響了。哈哈拼車創(chuàng)始人更是對(duì)自家轉(zhuǎn)型為 1 對(duì) 1 模式有著 " 獨(dú)到見(jiàn)解 "：二人坐在車?yán)锉阌谏缃环諊拇罱ā?/p>

也別以為說(shuō)出這話的都是什么不入流的老板，哈哈拼車曾分別拿到過(guò)雷軍、紅杉資本、創(chuàng)新工場(chǎng)的投資。以哈哈拼車為代表的早期順風(fēng)車業(yè)務(wù)之所以沒(méi)出事，無(wú)非體量太小了。

不高估網(wǎng)約車市場(chǎng)，不低估滴滴決心

伴隨全球市場(chǎng)衰退，各大公司勒緊褲腰帶過(guò)日子已經(jīng)成為常態(tài)。摩拜（后被美團(tuán)收購(gòu)）和 ofo 補(bǔ)貼大戰(zhàn)的結(jié)束，基本為過(guò)去 10 年里熱錢涌動(dòng)的大時(shí)代拉下帷幕。最近兩年，創(chuàng)投領(lǐng)域逐漸歸于沉寂——比如各家對(duì)線下零售這一 " 風(fēng)口 " 的投入力度，和早幾年的市場(chǎng)狂熱氛圍相比要謹(jǐn)慎許多。

從這點(diǎn)來(lái)說(shuō)，也是滴滴很難被取代的原因。市場(chǎng)上的主要參與者無(wú)心、更無(wú)力掀起新一輪大型競(jìng)賽。美團(tuán)打車曾來(lái)勢(shì)洶洶，結(jié)果到頭來(lái)雷聲大雨點(diǎn)小。另一方面，由于監(jiān)管政策不斷完善，網(wǎng)約車市場(chǎng)的想象力被進(jìn)一步壓縮。

" 在公共服務(wù)領(lǐng)域，從沒(méi)有、未來(lái)也不會(huì)有一流的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。滴滴如果不在未來(lái)兩三年內(nèi)發(fā)展在公共服務(wù)業(yè)以外的多元化主營(yíng)業(yè)務(wù)，將不會(huì)有 TMD 這個(gè)新生代的代名詞。" 這是曾參與負(fù)責(zé)投資業(yè)務(wù)的阿里巴巴副總裁張鴻平去年接受虎嗅采訪時(shí)的看法。

他認(rèn)為，公共服務(wù)業(yè)與商業(yè)服務(wù)業(yè)有著不同要求、目標(biāo)和規(guī)律，前者政府參與度高，盡可能平等的滿足人類基本需求為目的，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是用自由創(chuàng)新的精神，無(wú)疆界高效最大化地滿足人類用傳統(tǒng)手段無(wú)法被滿足的要求，二者有很多相悖之處。

安全事故后，十部委進(jìn)駐、輿論聲討，滴滴一時(shí)間被降維成 " 客運(yùn)公司 "，盈利和增長(zhǎng)被暫時(shí)擱置。用商業(yè)邏輯來(lái)審視，這無(wú)疑是場(chǎng)災(zāi)難，滴滴也失去了沖刺更高估值甚至上市的可能性。但從另一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，他們因禍得福，多了打造更高境界的公司的動(dòng)力與可能性。

對(duì)比同樣出過(guò)事兒的某家公司，事故后的滴滴所展現(xiàn)的決心和堅(jiān)定完全處在另一個(gè)層次。這家公司不僅在說(shuō)——強(qiáng)調(diào)安全到連外界都覺(jué)得有些矯枉過(guò)正的地步，也在做——安全正改變這家公司的基因，外在體現(xiàn)就是他們對(duì)組織架構(gòu)的徹底調(diào)整和安全概念對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的重構(gòu)。

順風(fēng)車業(yè)務(wù)歸期未定，用滴滴內(nèi)部人士的話說(shuō)，不能用一般產(chǎn)品上線思路來(lái)判斷，一般產(chǎn)品的上線思路是先定時(shí)間，再倒推進(jìn)度。順風(fēng)車產(chǎn)品整改的思路則是順推，團(tuán)隊(duì)能力與業(yè)務(wù)認(rèn)知（安全）沒(méi)合格前，產(chǎn)品上線沒(méi)有時(shí)間表。

來(lái)自不同的信源告訴虎嗅，程維從去年開(kāi)始就帶著高管團(tuán)隊(duì)不停走訪各家以線下運(yùn)營(yíng)聞名的組織，既有西貝、海底撈這樣的大型餐飲品牌（公眾食品安全），也有鐵路、航空這種典型的國(guó)民級(jí)運(yùn)輸系統(tǒng)。滴滴在向這些公共服務(wù)的標(biāo)桿學(xué)習(xí)流程和制度。

再重申一遍，這些行動(dòng)其實(shí)已經(jīng)超出了 " 表演 " 的范疇。在一開(kāi)始，外界會(huì)覺(jué)得滴滴在向公眾或是政府表演安全。但隨后發(fā)生的動(dòng)作，簡(jiǎn)單說(shuō)，沒(méi)人逼，更沒(méi)人監(jiān)督。這更像是一種價(jià)值取向，而非商業(yè)取向。

當(dāng)然，我們這么講，并不是說(shuō)滴滴成了一家公益組織。如果要從商業(yè)角度出發(fā)，最好忘記網(wǎng)約車業(yè)務(wù)——這也是為什么滴滴早早就轉(zhuǎn)型為出行平臺(tái)的原因。" 看空 " 網(wǎng)約車市場(chǎng)的張鴻平后來(lái)還說(shuō)過(guò) " 如果把滴滴看成未來(lái)出行互聯(lián)網(wǎng)化的入口，則極具想象空間 " 這樣的話，滴滴的潛力其實(shí)在別處。

眼下，滴滴在控制網(wǎng)約車業(yè)務(wù)規(guī)模的同時(shí)，正在發(fā)展包括單車、 后市場(chǎng)在內(nèi)的多元化業(yè)務(wù)。往遠(yuǎn)看，還有無(wú)人駕駛。這些業(yè)務(wù)可能還不夠強(qiáng)大，也看不出價(jià)值觀，但確實(shí)能讓滴滴走得更遠(yuǎn)。

來(lái)源：虎嗅APP